食材供应链平台，食材供应链平台取名

冷冻食材供应链服务平台“冻品到家”获3500万元A3轮融资

36氪获悉，冷冻食材供应链服务平台“冻品到家”宣布，已经完成3500万元A3 轮融资，本轮由梅花创投领投，不惑创投、魔量资本跟投。本轮资金将主要用于加强对上游工厂的整合赋能和市场扩张。

服务B端，互联网食材供应链公司飞哥上品获3轮融资超1亿元

互联网食材及小龙虾供应链公司“飞哥上品”近日宣布，自2017年底成立以来，共计完成3轮融资，总额超1亿元，三轮资方均为、不惑创投。

百花齐放的餐饮供应链

连锁化趋势推动供应链扩容

餐饮连锁化趋势明确，供应链新兴业态百花齐放

我国连锁餐厅收入逐年上涨，但餐饮连锁化率对比发达国家差距仍较大。2019年我国餐饮连锁餐厅服务收入为9331亿元，占全国餐饮市场收入近19.69%，据弗若斯特沙利文预计2024年将达到20.13%。而2019年我国连锁化率仅为10%，美国、日本等发达国家连锁化率为54%、49%，因此我们预计随着连锁餐厅收入不断上涨，餐饮企业连锁化趋势明确。

图表: 2014-2024年我国连锁餐厅服务市场收入逐年上升

资料来源：国家统计局，弗若斯特沙利文，中金公司研究部

图表: 我国餐厅连锁化率与发达国家差距较大（2019年）

资料来源：欧睿，中金公司研究部

餐饮连锁化对餐饮供应链提出更高要求，倒逼供应链的发展。人工、租金、原材料等成本逐渐上涨，严重挤压餐饮企业的利润，因此餐饮企业去厨师、去厨房化意愿不断提升，连锁化率趋势确定。对比海外连锁餐饮龙头麦当劳、星巴克等，餐饮企业连锁化扩张主要依靠中央厨房和餐饮供应链布局来压缩食材原料配送成本，简化烹饪程序，减少餐厅厨房占地面积，降低租金，同时半成品 *** 也为B/C端未来发展打下坚实的基础。

图表: 餐饮行业各项成本占营业收入比重（2019年）

资料来源：《2020中国餐饮业年度报告》，中金公司研究部

图表: 餐饮行业各项成本同比变动（2019年）

资料来源：《2020中国餐饮业年度报告》，中金公司研究部

图表: 餐饮各业态相关成本（2020）

资料来源：中国饭店协会，中金公司研究部

预制菜等采用标准化食材，可削减B端餐饮店的人工成本和后厨面积，受益于外卖市场高速发展，可增厚坪效，同时促进供应链发展。根据我们的测算，一家20平米主要经营外卖，日均80单、实际客单价35元的餐饮店，通过采用预制菜会使食材成本从30%提升至36%，但是人工成本和租赁成本下降足以覆盖原有成本。通过采用预制菜来替代部分人工和租金，我们预计B端餐饮店的利润率水平有望实现小幅提升。对于规模更大、连锁化经营的餐饮店，预制菜降本增效效果或将更加明显。据中国饭店协会调研，目前国内超过74%的连锁品牌自建有中央厨房，其中超过半数的餐饮品牌正在研发可直接加热享用的标准化半成品，低温保存后配送到门店，简单加工后就可食用。

图表: 外卖餐饮店采用预制菜利润变化情况

资料来源：美团外卖，中金公司研究部

团餐万亿元规模蓝海，亦可为供应链发展提供机遇。我国团餐2019年市场规模达到1.5万亿元，2014-2019年复合增长率为23.16%，我们预计团餐市场未来空间可观。团餐与企业签约时效久，菜单相对稳定且规模大，利于企业通过规模化采购、集约化生产降低边际成本，同时保障食材供给的稳定性，提升盈利空间。

图表: 中国团餐市场规模

资料来源：中国饭店协会，中金公司研究部

火锅场景或为餐饮供应链大发展的起点

中国菜系赛道多元化导致 *** 流程难以标准化，火锅逐渐成为连锁餐饮市场中供应链发展最快的领域。我国餐饮连锁化推进较国外速度较慢，主要原因系我国菜系赛道更加多元， *** 流程难以标准化。同时我国幅员辽阔，南北方饮食差异较大，一些餐饮企业呈现较强地域性，无法在全国形成连锁趋势。由于火锅部分烹饪过程由消费者完成，易于去厨师化、去厨房化，较容易标准化，因此逐步成为连锁化餐饮企业中份额更大的细分领域。

图表: 我国菜系赛道多元化（2019）

资料来源：中国产业信息网，中金公司研究部

图表: 火锅为我国份额更大的细分领域（2019）

资料来源：中国产业信息网，中金公司研究部

拆分产业链，行业上下游加速布局，多维度筑建核心优势

我国餐饮供应链主要包括食材采购、生产环节、物流管理、供应链金融四部分，主要由原料生产者、原料供应商、流通企业、餐饮企业及消费者构成，目前食材企业、配送企业、餐饮企业均发力布局供应链，行业空间逐步打开。

图表: 餐饮供应链构成

资料来源：中物联冷链委，中金公司研究部

我们认为，总结来看当前餐饮供应链主要包括以下几种模式：1）仅含采购与流通：传统菜贩子采购原材料不经加工直接输送给餐厅，粗加工与精加工均在后厨完成。高度非标准化，加工成本高，跑冒滴漏多。2）粗加工/无加工与采购流通一体化，重在减少信息不对称：以美菜网为代表的互联网背景企业擅长的模式，能够通过技术和流量优势匹配小B客户和上游原材料供应商。核心在于高周转率。3）加工与采购流通一体化，重大而全的服务：以蜀海为代表的餐饮企业自下而上扩展为主，能够向客户按需供应原材料/毛菜/净菜，并提供采购配送服务，运营成本较高，需要强大的终端门店需求做支撑，具有较强的对外扩张意愿，以减少产能闲置，提高周转。此外，我们认为以贴合差异化品牌定位的定制化供应链以将作为“大而全”模式的补充长期存在。我们认为从模式上看，第二、三种模式将因其更高的效率或逐步与传统菜贩子模式形成互补。而从核心玩家角度看，食材加工企业、运输流通企业和餐饮企业均可发展自身优势在餐饮供应链中分得一杯羹，后文将从餐饮供应链各环节玩家及其核心竞争力进行拆解。

自上而下——食材企业获益确定性高、高性价比是核心竞争力

食材工业化、规模化和标准化生产是未来趋势。餐饮连锁化趋势对食材的品质、口味、配送效率等方面提出更高要求，倒逼上游企业进行食材、工艺等标准化运作，进而促进了规模化和工业化生产。我们认为以精加工为主的食材企业是餐饮供应链中获益最确定的环节。因食材加工企业在上游原材料的采购、加工工艺和生产能力以及对接渠上较为成熟，规模化生产建立起性价比优势。新入局或意图向上游加工延伸企业鲜少能够打破既有优势，故其受餐饮产业链整合影响较小，享有稳定的利润率和下游需求扩张红利。

图表：精加工食材企业在产业链中享有优势低位

资料来源：中金公司研究部

而食品安全及高品控是企业获客基础。千味央厨供应肯德基油条等食材10余年从未发生食品安全事件，于2016年成为百胜中国供应商体系更高级T1级，领先于其他竞争对手。而速冻食品标准化程度较高，具有较长储存期限，天然适合餐饮供应链，未来发展空间大。对于速冻食品制造商而言，高性价比是核心竞争力。其中速冻火锅料制品龙头企业安井做流通品牌出身，其定位于“高质中高价”，主攻大单品，每年培育一至两个大单品，如手抓饼等，提高集约化程度形成规模效应。由于各家成本结构相似，规模优势主要体现在上游原材料采购上。安井通过规模优势下低原材料采购价格实现产品高鱼肉成分的同时，售价相较于其它企业仍有一定优势。安井在B端的高性价比模式被客户认可且形成一定粘性后，其提价的空间也较为充分。

图表: 安井大单品收入

资料来源：公司公告，中金公司研究部

图表: 安井“高质中高价”模式为提价留下空间

资料来源：万得资讯，中金公司研究部

图表: 安井相比三全主料含量更多而单价更低

资料来源： *** ，中金公司研究部；注：产品数据获取于2020年12月

速冻烘焙产品近几年也正兴起，核心玩家立高享受发展红利。立品2017-2020年营收CAGR23.7%，2020年ROE为35.6%，冷冻烘焙产品应用场景广泛，动销两旺。而立高围绕全国烘焙消费的主要市场进行了产能布局，截至2020年6月已拥有19条烘焙食品原料和22条冷冻烘焙食品自动化生产线，2019年产量近9万吨，已在佛山三水、广州增城、南沙、浙江长兴等地先后建立四个生产基地，并拟启动河南卫辉生产基地建设，积极进行产能布局。

图表: 立高营业收入快速增长

资料来源：万得资讯，中金公司研究部，注：预测数据来自万得一致预测

图表: 立高主要产品示意图

资料来源：招股说明书，中金公司研究部

目前看，速冻食品行业内主要竞争者正积极扩产，做高性价比优势，巩固产业链内优势地位。目前发力餐饮供应链的企业均在积极投资扩产，为将来抢占市场份额打下基础。安井设计产能143.5万吨，行业领先。三全合计84.6万吨，千味央厨合计19.6万吨。味知香现有产能1.5万吨，2020年拟募集资金建设5万吨发酵调理食品（半成品菜）项目，我们预计完工后产能增加3倍以上。适当的产能布局也决定了餐饮供应链企业的竞争力。对比主营业务同为速冻鱼糜制品的海欣和安井，海欣的主要工厂处于福建和浙江沿海城市，配送至东北、西北等地的成本中运费占比较高（近10%），而安井采用“销地产”模式，目前在厦门、泰州、无锡、辽宁、四川、湖北、河南、佛山等地均建有/在建工厂，利于全国化供应链配送，形成高竞争壁垒。同时我们认为业内企业向以终端需求为导向的创新研发和定制品生产方向的延展值得关注。千味央厨目前公司业务主要包括为B端大客户研发和生产定制产品及生产对接批发市场的流通品两大部分。2019年公司营收8.9亿元，同比增长26.8%，其中直营占比41.1%，净利润7412万元，同比增长26.3%，毛利率与净利率均呈上升趋势。我们认为千味央厨的定制模式筑起直营护城河。公司突出的定制化研发和生产能力吸引了百胜中国等高成长性和粘性的优质客户。差异化产品亦赋予公司一定议价权，且公司可通过持续输出新品获得高于客户增速的增量，实现持续性增长。

图表：千味央厨在定制品的研发和生产中均具备优势

资料来源：公司公告，中金公司研究部

图表：千味央厨定制模式护城河及核心优势分析

资料来源：招股说明书，中金公司研究部

图表：千味央厨定制品定价高于同类流通品（截至2020年12月）

资料来源：招股说明书，中金公司研究部，注：肯德基蛋芯油条按每根5元计算，肯德基安心油条按每根3.5元计算；红色表示终端销售价格，黄色表示定制品出厂价，灰色表示流通品出厂价。

流通环节——高周转率是行业门槛，互联网背景企业或占优

在流通环节，依托互联网公司美团的美菜网由于高供应链周转和管理效率逐渐筑建高竞争壁垒。美菜网联结多家农产品供应商和一级批发商进行源头直采，减少流通环节，直达客户，周转率行业领先。在下游环节，美菜网定位于中小餐饮企业的F2B模式，满足多样化、碎片化的需求。

图表: 美菜网直采基地

资料来源：MBA China，中金公司研究部

我们认为互联网背景企业或在以对接两端需求为核心优势的流通环节占优。如美团等本地生活服务供应商在外卖等场景下积累了一批B端客户，后续可转化资源充分。同时其可借助互联网大数据整合交易价格和产品信息，更加标准化和一体化地向消费者提供服务，为客户提供供应链相关信息。

自下而上——餐饮企业拓展特色供应链，助力打造餐饮品牌价值

餐饮企业拓展供应链业务，保障供应链稳定，助力打造品牌价值。连锁餐饮快速扩张需要在基础食材供应等基础供应链服务基础上，增加贴合品牌定位的特色、柔性供应链服务。例如巴比食品自建供应链，服务加盟门店，打造“巴比”优质品牌。巴比食品自建供应链系统，把控从原材料采购至配送全流程，保证产品质量，同时巴比亦考虑下游门店需求，为加盟店提供馅料和成品包子两种产品，加盟商可根据自己的人力配置等进行选择。自建可贴合品牌特点的供应链使其在家庭小作坊占主流的早餐市场中打造了“巴比”优质包子早餐品牌，同时我们分析认为夫妻老婆店转化为巴比加盟店的核心正在于其高品质品牌。

图表: 巴比加盟店与夫妻老婆店单店模型比较

资料来源： 公司公告，中金公司研究部

图表: 巴比在所有早餐连锁品牌中门店数居首（2020）

资料来源：公司官网，中金公司研究部

巴比食品的供应模式主要服务于对包子有需求的加盟店和团餐企业，需求边界较为明显。而相较之下，资本加持下的蜀海供应链“大而全”模式辐射范围更广，更易复制扩张，通过积累客户打开第二增长曲线。蜀海为海底捞供应食材起家，其对上游供应商采取集中采购并利用自有仓储及中央厨房系统对部分食材进行分拣、初加工和部分深加工，将产品制成标准化的半成品。通过中央厨房的集约化生产保证食品安全并降低门店人力成本，提高采购和后厨作业效率及门店翻台率，蜀海还为其他餐饮企业如九毛九、新白鹿、青年餐厅等进行定制化服务，量身打造特色菜品，建立品牌护城河，形成第二收入增长曲线。

图表: 信良记供应链建设

资料来源：公司官网，中金公司研究部

图表: 蜀海供应链餐饮客户

资料来源：公司官网，中金公司研究部

同时，我们认为借助创新能力做创新产品供应链的模式或可涉足蜀海模式的空白区域亦值得关注。信良记提供畅销产品小龙虾的同时赋能餐饮客户，输出产品、能力和供应链，为餐厅提供研发和销售指导。信良记自建养殖场获得原材料，在现代化工厂中加工处理后配送至下游客户餐厅。同时小龙虾出餐快，提高餐厅翻台率。秒冻锁鲜，零下18度保存，无需解冻，简单加热快速出餐，迎合“快”的消费需求。我们认为，专注创新产品的供应链提供者打开了供应链上限，掌握了扩张主动权。而广州酒家则走餐饮品牌向上加持食品制造的路线。老字号广州酒家拥有“广州酒家”、“陶陶居”、“天极品”、“星樾城”等餐饮门店26家，立足经典粤菜不断创新改良，在食品制造方面拥有“广州酒家”、“陶陶居”、“利口福”、“秋之风”、“粮丰园”等品牌致力于研发生产月饼、速冻、腊味、饼酥、西点等多品类。随着餐饮门店逐步扩张，广州酒家品牌力持续提升，给月饼、速冻等食品制造打开知名度，二者互相赋能，持续增厚公司利润。目前梅州基地和湘潭基地均进展顺利，我们预计按时投产，达产后梅州基地速冻产能不低于2.4万吨/年，湘潭基地月饼/速冻/馅料类分别不低于0.2/1.2/0.6万吨/年。

他山之石：Sysco的供应链并购整合与精细化管理之路

Sysco是美国乃至全球更大的食品分销商，营销 *** 覆盖全美国，为餐厅、学校、 *** 、医院等提供餐饮供应服务，产品类型包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果等，2019年服务客户超过65万家，是全球食材配送供应链巨头，为全球90个不同国家的客户提 *** 品。2020财年营收为528.93亿美元，10年CAGR为1.77%，主要收入来自餐饮企业，2020年收入市占率达16%，独立餐厅收入份额为30%，服务美国50%独立餐厅。2020财年净利润2.15亿美元，盈利能力稳定。

图表: Sysco营收稳步增长

资料来源：彭博资讯，中金公司研究部

图表: Sysco净利润受疫情影响较大

资料来源：彭博资讯，中金公司研究部

图表: Sysco毛利率常年稳定在19%左右

资料来源：彭博资讯，中金公司研究部

图表: Sysco主要产品分布（2020财年）

资料来源：公司公告，中金公司研究部

作为一家食品分销商，Sysco截至2020财年在北美和欧洲拥有326个配送中心，5317万平方英尺仓储中心，上千家供应商覆盖全球，采用中央直采+地域分采的模式发挥规模效应，2020年食品分销行业收入市占率达到16%。

图表: 美国食材分销行业市占率（2020）

资料来源：Technomic，亿邦，中金公司研究部

图表: Sysco全球配送中心分布（截至2020财年）

资料来源：公司公告，中金公司研究部

主攻大型B端业务，餐厅为主要市场。Sysco主要服务餐厅、医疗与教育机构、 *** 、旅游和零售商等超过62.5万家客户，客户类型占比常年稳定，其中餐厅对公司营收贡献更大，常年在60%以上。

图表: Sysco主要客户占比

资料来源：公司公告，中金公司研究部

从商业模式看，作为供应链企业，Sysco承接上游供应商及公司自有品牌和原材料，并在进行供应链整合后向下游全球B端客户运输，每个上游供应商货源占比不足10%。同时Sysco除了在全球各地进行计划采购外，通过降低运营成本和库存来提高盈利能力，减少其未来建设仓库的需求。

图表: Sysco商业模式概览

资料来源：公司公告，中金公司研究部

并购基础：充足的现金流和较低的借款利率

从需求端看，美国食物较我国种类较少，餐饮连锁化率达到54%（2019年），供货集中，利于供应链集约发展。因此Sysco自成立以来一直进行并购以扩大市场规模，其并购的基础源于充足的现金流和较低的借款利率。由于精细化管理和规模效应带来的成本优势以及稳定的经销商回款周期（一周至65天不等），Sysco的经营性现金流量净额常年稳定在10亿美元以上，为其投资带来现金支持。除此之外，Sysco拥有较有利的借款政策和较低的借款利率，以低成本获得长期借款，并发行商业票据，多种现金来源助其进行并购扩张。

图表: Sysco相比竞争对手有充足的现金流

资料来源：公司公告，中金公司研究部

图表: Sysco商业票据和银行借款的加权平均利率仅为2%左右

资料来源：公司公告，中金公司研究部

外部扩张——内部扩展——多元化并购的发展历程

在美国餐饮需求逐步旺盛时期，Sysco通过并购整合逐渐由单一食材服务商向“产品+技术”服务商转型。通过横向并购进行地域扩张，加快抢占市场份额，获得规模效益；通过纵向并购延伸价值链，打通流通和餐饮环节，增强掌控能力，提高业务附加值。

图表: Sysco发展历程

资料来源：亿欧，中金公司研究部

外部扩张阶段（1969-20世纪90年代中期）：随美国经济飞速发展走上扩张快车道20世纪70年代初，美国二战后正处于经济高速发展时期，工业、商业发展情绪高涨，人均GDP增速高达4%，消费需求旺盛，外出就餐频率上升，但餐饮市场缺乏全国化品牌。1969年，创始人John F. Baugh与其他8家同行将企业合并组成Sysco，并于1970年登陆纽交所。20世纪60年代美国进入第三次并购浪潮，投资银行快速发展，各行业并购事件数量迅速增长。为了快速满足美国市场的全国性需求，Sysco开始有选择性的并购各区域内小供应商，扩大服务版图，为全国各地的客户提供统一的服务，乘美国经济发展之东风迅速发展。截至1975年底Sysco并购了23家公司，如位于纽约州出售冷冻蔬菜的Albany Frosted Foods等。为了应对此期间的大幅扩张，Sysco在70年代建立了许多仓库，并增加了多温度的冷藏卡车来运输农产品和冷冻食品以实现标准化配送。

图表: 20世纪70年代初美国处于经济高速发展时期

资料来源：美国经济分析局，中金公司研究部

并购多元化产品生产商抵消经济降温影响。20世纪70年代后期，美国经济增速换挡，房价见顶。1976年，由于罐装食品过剩和产能增加导致的高启动成本，Sysco收入出现短暂下降。因此，Sysco开始进行产品多元化，例如鱼、肉和新鲜农产品。当年Sysco收购了多品类公司Mid-Central Fish and Frozen Foods，以抵消罐装产品滞销的负面影响。自此，Sysco开始持续进行区域性并购，快速获得当地食品供销渠道，并通过标准化改良和总部管理系统的输出实现整合，逐步做大规模。1979年Sysco销售额首次突破10亿美元，1981年被评为美国更大的食品分销公司。进入80年代，Sysco并购愈发频繁，且逐渐大规模并购竞争对手。1984年Sysco并购了竞争对手PYA Monarch旗下3家公司，拓宽服务版图。更大的一笔并购发生1988年，Sysco以7.5亿美元并购了当时美国第三大食品分销商CFS Continental，增加了服务市场的数量。虽然美国在1980年代经历了经济衰退，但Sysco由于较大的规模和充足的现金流，未受到不利影响。截至20世纪80年代末，Sysco服务区域几乎覆盖整个美国，年营业收入达到68.5亿美元，市场份额达8%。内部拓展阶段（20世纪90年代后期-2000）：注重从公司内部发展配送中心而非外购收购步伐放缓，内生化增长为主要策略。1991年Sysco建立了定制化分销子公司SYGMA服务连锁餐饮市场。1995年，由于美国经济增速逐步放缓，同时Sysco由于运营公司过多（58家）且采用非中心化模式，每家运营公司的管理层直接向总部员工汇报，导致管理运营效率出现下滑。同时美国经济增速放缓，因此Sysco逐步放慢了收购步伐，虽然在一些偏远地区如阿拉斯加州等，收购依然是重点策略，但在其他州内部拓展逐渐成为公司主要策略。Fold-out折叠式扩张提高管理效率。Fold-out折叠式扩张是在距离服务中心较远的地区建立配送中心，之后从总公司调用或雇佣当地人员进行销售和管理，形成区域性市场覆盖，以每半年一家的速度进行扩展。形成配送 *** 后，边际成本逐渐降低，获得规模效益，助力Sysco市占率提升。在管理方面，Sysco统一对各个配送中心进行采购等管理，但运营和调度均由各中心决定，各中心自负盈亏，因此工作人员有动力进行运营管理的改善，大大提高了之前的管理效率。虽然在90年代由于收购数量降低，Sysco的增速有所放缓，但折叠式扩张仍然使Sysco的增长速度高于美国全食品服务业。同时由于较强的原生管理团队和近年来不断保留被收购公司的管理层，Sysco拥有一支能力很强的管理团队，稳步步入新世纪。多元化并购阶段（2000至今）：多元化并购和全球化布局助力发展多元化并购加全球化布局，助力Sysco成为美国市占率之一的食品分销企业。进入21世纪，Sysco除了在大众食品类成为龙头企业之外，逐渐并购高端食品、小众食品和非食品企业，进行多元化业务拓展，增加公司的服务覆盖面，依托现有渠道出售更多产品，获取低边际成本的效益。同时Sysco的并购版图从美国放眼全球。2002年，Sysco并购加拿大SERCA Foodservices。2003年并购北美更大的亚洲食品分销商Asian Food。2009年，为拓展欧洲市场，Sysco并购爱尔兰更大的食品分销商Pallas Foods。2013年12月，Sysco宣布以35亿美元并购美国第二大食材配送商US Foods，但于2015年6月被裁定为垄断而失败。2016年Sysco将目光放到欧洲，以31亿美元并购英国食材配送商巨头Brakes，其拥有4000多个自营品牌，供应产品超过5万个，2015年营业收入约为50亿美元。

图表: Sysco并购企业数量

资料来源：公司公告，中金公司研究部

并购后的整合：自建物流行业领先，赋能门店造就高客户粘性

在进行大规模并购后，Sysco采取了一系列措施提高并购的协同效应。Sysco总公司与子公司分工明确，子公司作为当地的批发商与本地企业进行竞争和经营，总公司负责公司战略制定、投资并购和与大体量的供应商进行合同洽谈，为子公司争取利益。在配送方面，Sysco自建物流，提高周转率，对比竞争对手形成规模优势，同时配送中心散布美国各州，快速触达用户，形成竞争壁垒。

图表: Sysco配送中心和物流车辆是US Foods的两倍以上（2020年）

资料来源：公司公告，中金公司研究部

定制化研发+门店科技赋能+低成本提高客户粘性在提升客户粘性方面，Sysco总部配备专业的研发团队，与当地配送中心联动为客户提供新食材提供、新菜品菜式研发和推荐、门店科技化赋能等服务，提升客户渗透率。同时背靠Sysco向供应商以规模效应取得的成本优势，餐饮门店对Ssyco的依赖性逐步增强，形成高转换成本，提高用户粘性。自建品牌满足各种消费场景。Sysco旗下共有17个自有品牌，涵盖美式、意式、亚洲菜系等全球主流菜系，以满足各个餐饮消费场景的需求，为餐厅提供以菜系为核心的一站式解决方案，将流通环节与餐饮环节结合起来，降低成本，依靠规模效应获得竞争壁垒。

图表: Sysco自建品牌

资料来源：公司官网，中金公司研究部

科技化赋能餐饮门店。2009年Sysco提出商业转型计划，不断打造应用于全公司业务的长期科技化计划，紧跟互联网高速发展趋势，丰富服务场景，拓宽用户覆盖面。目前Sysco软件体系主要包括为客户提供采购端一站式订购、账单支付、跟踪等服务的My Sysco；高效的餐厅前台销售系统，商家客户可以进行实时订单跟踪、利用客人管理系统优化候补名单流程（平均可以提升7%客单量）的CAKE；预订平台Sysco Mobile（搜索产品并对比、订单跟踪、历史订单记录查询等）和Sysco Market Express Ordering。

图表: Sysco科技化赋能手段

资料来源：公司官网，中金公司研究部

展前程：百花持续绽放，长期或有集中趋势

目前我国餐饮供应链仍处于发展初期，出现以下发展问题：1）管理理念相比欧美落后，餐饮企业与原料供应商、物流服务商等节点产生割裂。2）食材种类多、价格差异大、产地分散造成整合难度大，且产业链链条长，流通环节与食材损耗成正比。3）连锁餐饮门店分布在全国各地，对冷链物流 *** 和运营能力要求较高。对标美国发展路径，我们提出以下预判趋势：

乘连锁化进程和消费升级大势，餐饮供应链行业或持续扩张

根据国家统计局数据，2020年我国餐饮收入累计3.95万亿元，按照原材料成本占比42%测算，餐饮食材供应链市场规模约为1.66万亿元。同时我国虽为全球第二大餐饮市场，但2020年人均餐饮消费仅为美国的21%，仍有较大提升空间。

图表: 中美餐饮业收入稳步提升

资料来源：艾媒咨询，National Restaurant Association，国家统计局，万得资讯，中金公司研究部。注：使用当年美元兑人民币年末汇率换算

图表: 中美人均年消费差距较大

资料来源：艾媒咨询，National Restaurant Association，国家统计局，快易数据，万得资讯，中金公司研究部。注：使用当年美元兑人民币年末汇率换算

从近年来融资情况来看，餐饮供应链企业颇得投资机构青睐，多家公司获得千万级人民币融资。2014-2018年之间餐饮供应与服务商总投资事件769起，披露金额约为1444亿元，其中餐饮供应链企业获投案例247起，金额228.64亿元。

图表: 2014-2018中国餐饮业投资案例比例

资料来源：中物联冷链委，中金公司研究部

图表: 2014-2018中国餐饮业投资金额（亿元）及比例

资料来源：中物联冷链委，中金公司研究部

2015年随着互联网浪潮兴起，链农、美菜、望家欢等纷纷入局抢占风口，餐饮供应链企业注册数量逐年递增，2015年仅21家，2020年则超过百家，我们预计未来将持续有越来越多的企业加入餐饮供应链赛道，且目前行业规模足以容纳各玩家百花齐放。

供应链布局或是未来重点竞争维度和发展趋势

近年来，无论是上市公司还是非上市公司均在积极融资进行供应链布局，提高效率，优化流程，供应链的布局或决定未来企业的竞争格局。近年非上市公司融资用途均集中在供应链优化、市场和渠道扩张、数字化运营、人才引进等项目，其中几乎每家每轮融资用途中均有供应链优化，我们认为供应链布局或是未来重点竞争维度和发展趋势。具体来看，锅圈食汇是今年最热门的餐饮供应链企业之一，D 轮融资近3 亿美元，作为ODM 模式的火锅食材超市，锅圈拥有全国冷链物流供应，食品安全、种类丰富、及时调配是核心竞争力，而三全食品的投资也展现了双方对于餐饮供应链发展的野心。而上市公司中安井、三全、千味央厨等均积极布局供应链，在各地扩建产能，提前布局抢占行业发展红利。

中短期内各环节仍处于跑马圈地阶段，细分赛道龙头渐起

与美国相比，我国暂时未出现像Sysco一样市占率达到16%（2020财年），营收超600亿美元的龙头企业，全年营收超过100亿元的企业屈指可数，各企业仍处于跑马圈地阶段，且呈现出多元化的趋势，但各细分赛道的龙头开始有长大的苗头。在餐饮企业上游延伸型的供应链企业中，拥有中央厨房和产品研发能力的蜀海供应链已逐渐成为该细分行业龙头；在B2B互联网电商平台中，美菜网、美团旗下的快驴进货、饿了么旗下的有菜等拥有独立仓储物流和配送体系的企业已逐渐获得先发优势；在垂直餐饮供应链平台如团餐的望家欢、供应真功夫的功夫鲜食汇、定位火锅食材的锅圈食汇、速冻品供应商安井（速冻鱼糜制品）、三全（速冻面点）、千味央厨（油条等）均在各自的细分领域成为规模领先者，性价比优势已经明显。我们认为，各细分领域龙头逐渐凸显的趋势中短期不变，在餐饮供应链行业规模逐步扩张的时代，各龙头均能获得更多的发展红利。随着供应链布局，上下游不断整合，安井、三全等上市公司逐步从纯食品加工类行业转向为消费品行业，或迎来估值倍数的较大提升。

图表: 餐饮供应链细分领域龙头渐起

资料来源：公司公告，中金公司研究部

长期或出现Sysco一样的龙头进行上下游并购整合，马太效应逐步显现

参考Sysco的发展模式，我们预计我国餐饮供应链行业在增速逐步放缓，进入成熟期后，规模效应或将逐步体现，成本优势明显，进入规模话语权时代。我们预计龙头公司有望获得高市场份额和ROE，或将出现像Sysco一样的龙头公司不断进行产业链上下游并购整合，行业竞争格局逐步清晰，强者恒强的马太效应逐步显现，“中国的Sysco”或逐步形成。但综合考虑当前百花齐放的新业态，我们认为整合的过程或较为漫长。总结：当前中国餐饮供应链行业仍处于发展初期，产能扩张和供应链布局是重要竞争维度，产能扩张快于行业整体，管理更精细的安井食品或前景广阔；拥有自建冷库，投资锅圈食汇，细分速冻面点龙头三全食品或存惊喜；定制化优势明显，高品质且客户粘性大的千味央厨值得关注。我们认为目前行业发展中短期仍处于百花齐放、快速发展阶段，需求大于供给和企业不断入局将持续推动行业发展，各细分龙头逐渐凸显获得更多发展红利。长期看或存在龙头并购整合现象，或像美国市场一样，市场份额逐步向龙头集中，以规模效应获得更低成本，马太效应逐步显现，但此过程或依然漫长。

风险分析

1. 火锅料产品同质化或因消费粘性不强而丢失市场份额：由于火锅料制品标准化程度高，且模仿壁垒低，因而竞争对手或可以较低成本模仿安井、三全等，抢夺市场份额，导致龙头企业市场占有率下降。2. 原材料价格波动：原材料是速冻企业最主要的生产成本，由于采购涉及猪肉、鸡肉、鱼糜等多种原材料，价格随猪瘟等其他突发事件而波动，会对利润率造成一定影响。3. 冷链物流发展不及预期：冷链是餐饮供应链企业发展的重要环节，配送的发展速度直接影响了公司的运抵时间，间接影响了产品品质和成本，若冷链物流发展速度不及预期，或增加供应链公司的运送成本，给利润造成影响。4. 食品安全：食品安全事件等或引起整个行业的需求扰动，加大各企业经营风险。5. 需求减弱：疫情常态化及疫苗接种推进后，原有受疫情影响较大而出现较快增长的速冻制品可能会出现一定程度需求减弱的情况。

文章来源

本文摘自：2021年4月26日已经发布的《百花齐放的餐饮供应链》分析员 周悦琅 SAC 执业证书编号：S0080520030002分析员 陈文博 SAC 执业证书编号：S0080518090003 SFC CE Ref：BNK779

目前生鲜食材供应链的问题和发展建议

生鲜农产品、食材是指农户或其他生产商养殖、种植的，不做任何加工处理或只进行简易加工后，流入市场，但由于农产品多数具有时效，所以为了保证其特征以及食用安全，在运输环节需要进行冷藏、冷冻保存，因此对整个供应链的物流的及时性和物流冷链水平提出了更高的要求。

生鲜农产品、食材的特点

高时效性

在市场交易流通中，多数产品都具有时效性，时效性影响了产品的价值。在食材中，时效性更为直观明显，因为多数农产品会因为温度、湿度等一些外部因素，导致其变质腐烂，进而影响其本身的使用价值，自身的营养物质也会发生质变。

生产标准化难

生鲜农产品、食材因受气候、土壤、水、温度、时间等不同因素的影响而千差万别，故不能标准化生产。

季节性特征明显

我国是农业大国，生鲜食材种类繁杂多变，不同地质环境培育出的农产品也千差万别。在不考虑外部因素对农产品的生长影响外，农产品自身生长周期也有很大差异，所以农产品的季节性特征十分明显。例如在北方农产品成熟时节，冷链物流的刚需会增大，南方受季节影响冷链物流刚需则更大。

生鲜农产品、食材核心因素是供应链

对生鲜农产品企业来说，其主要位于供应链的中上游，即生产者，在其上游通常还会有提供果蔬种子、种猪等供应商。其主要负责生鲜农产品的种植或养殖，然后将初级生鲜农产品直接（分销商）或经过简单加工后（加工企业）销售给批发商或零售企业，最终到达消费者手中。

在这一传递过程中，离不开物流企业的协作。生鲜农产品企业的供应链由供应商、生产者、分销商、加工企业、运输企业、批发企业、零售商构成有机组合。

国内生鲜农产品、食材供应链的模式

目前看，我国生鲜农产品企业供应链常见的基本模式有以下四种：

批发市场主导模式

在批发市场主导模式下，生鲜农产品企业供应链链条上的主体自上而下分别为生鲜农产品的供应商、生产者、产地批发市场、批发商、销地批发市场、销售商、消费者。

其中生鲜农产品的产地和销地的批发市场，在我国大多由大型公司进行垄断，它们负责将分散生产的生鲜农产品和分散的消费者需求联系起来，属于供应链条中的核心企业。该种模式在某种程度上并未照顾到农户的利益。

农业合作社主导模式

在农业合作社主导模式下，专业合作社处于核心地位，集中为农户提供种子、化肥、饲料等生产原料和资源，同时对农户在种植或养殖技术上进行指导和培训，对产品质量进行管理和监督，最后集中完成生鲜农产品的销售。

农业合作社主导的生鲜农产品供应链模式具有两点优势，①是将分散的农户组织集中起来，产生规模效益，②是农户自主自愿加入专业合作社，能够更好地站在生产者的角度考虑利益问题。

同时由于加入专业合作社的农户较少，对供应链的现代管理知识的学习较少，这种模式下通常不能够解决生鲜农产品企业，供应链上遇到的各种问题。

生产加工企业主导模式

在生产加工企业主导模式下，生鲜农产品并不直接进入市场流通，而是进一步深加工，以获取更高的产品附加值，如果蔬经过烘干处理能变成果干、蜜饯，从而使得生鲜农产品也能长久保存。

但是同样也存在局限性，一是对生鲜农产品的种类、质量有着非常严格的标准，有很多初级生鲜农产品并不能达到要求。二是经过深加工的生鲜农产品，虽然能够给企业带来更多的收益，但是市场容量也随之减少，可能存在市场难以消化产量巨大的深加工生鲜农产品等问题。

“农超对接”模式

在“农超对接”模式中生产合作组织和农业合作社，起到关键的桥梁与纽带作用。首先，农产品企业合作社和农产品供应链下游的产品需求企业，或经销商签订供货协议；然后成立生产合作组织，负责集中地域上分散的中小农户生产的生鲜农产品，然后集中供货大型商家，或者由生产合作组织负责与农产品需求商对接，中小农户直接向商家进行供货。

这种供应链模式实现了产地到超市的源头直接供货，省去了繁琐的中间环节，更大程度地保证了销售商家引进生鲜农产品新鲜、优质的产品质量。

同时，在“农超对接”供应链模式中，由于销售端需求变得集中，因而生产规模得以扩大，相应的物流运输环节得以精简。

“农超对接”模式不仅减少了生鲜农产品供应链上较多的环节、加速了整个链条上信息的流动、有效地保障了中小农户和消费者的实际利益；同时，农产品食品安全质量在一定程度上也有所提高，从而成为中小农业企业和销售商青睐的一种模式。

目前国内生鲜供应链存在的问题

基础设施不足、需求与供给呈现区域不对称

远距离运输需要较完善的基础设施，国内在冷库及冷藏车等基础设施方面存在较大的不足，导致生鲜农产品运输半径小（一般为1-20公里），本地化消费占多数，而在需求比较旺盛的区域，存在供给不足的情况，产品价格较高，同时在运输过程中存在较大的损耗，供给与需求存在失衡。

生产端产品质量缺乏标准、产品安全难以有效控制

“小规模生产式”的生鲜农产品供应链体系决定了供应链的不稳定性，采购的分散化导致报税比较困难，上游难以形成企业化的运营模式。同时分散化的供应链体系难以形成标准化的管理体系，而在前端的损耗控制以及产品结构上不稳定性较高，导致整体产品的新鲜度以及损耗率难以有效保证。

流通环节多，流通链条厂，产品损耗大

国内生鲜农产品整体损耗率水平较高，相较于欧美日等成熟国家60%以上的产品保鲜化比率，整体水平提升空间大。

产品同质化严重，终端毛利率低

生鲜业务毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因为：①生鲜作为农产品，加价空间有限；②生鲜农产品产品同质化严重，不同渠道之间主要依靠价格竞争，难以维持高毛利水平；③超市将生鲜农产品作为聚客流量入口，会主动控制毛利率，保持价格竞争力。由于生鲜农产品毛利率低，也不利于生鲜产品的品牌建设，同质化严重。

流量成本非常高

各地都有互联网操盘的推送的公司，在每个县市都建了冷链物流基地，但核心问题是，流量成本非常高，每个县域做农产品顶多是把页面做出来之后放到 *** 上，放到京东的旗舰店上，但是在这种海量商品沉淀的地域，流量几乎没有。

生鲜供应链新模式探索

B2B渠道压缩

B2B渠道压缩主要参与者是来自流通环节的经销商，他们通过整合上游的生产商、品牌商与下游的零售渠道，将流通渠道缩短，提升利润空间。

这种模式单纯的整合了经销商体系，他们成功的关键在于通过线上或者线下的渠道整合，匹配上游与下游的需求，由于不参与到产地环节，对产品的把控度不强。因此，唯有做好产品周转速度（物流效率，信息流，资金流整合），提高产品性价比，减少产品的损耗率才能提升利润空间。

自采直营

随着终端零售商渠道的增多，企业对上游日趋强势，部分零售企业不满足零售渠道的利润，向上进行延伸，在生鲜领域的表现为：①进入到产地通过买手取代过去农贸经纪人的角色；②和产地合作发布自有生鲜品牌。

自采直营比B2B渠道压缩更进一步，深入到产地和零售终端，这样做的好处是，可以更高效的处理上游供应和下游需求，但是由于下游直面零售业态的租金和人工成本，关键在于提高零售端的规模，增强品牌调性，增加坪效，当然对自营的物流体系也提出的更高的要求。

前置仓+即时物流

外卖平台的兴起，让O2O变得寻常。在生鲜领域，通过前置仓代替门店也因为即时配送的成熟变得可能。

这种模式在自采直营的基础上利用了移动支付的普及，节省了下游零售端的业态租金，取而代之的是即时配送的到家服务。由于考虑到消费者对于生鲜品质的忧虑，一般而言，这种商业模式会和产地合作，打造生鲜品牌，增强产品品控，提升产品溢价空间。

生鲜核心是供应链，供应链的核心是数字化。生鲜不管如何发展，一定是以数字化升级、以供应链建立壁垒。

END

提示：

* 本文为“食材界”原创，欢迎业内外媒体转载。

* 关注“食材界”微信公众号（ID：ShicaiWorld）。

拥有万亿级餐饮市场的我们，食材供应链该怎么玩

筷农浅析B2B食材供应链：美菜网、望家欢、快驴、彩食鲜、蜀海

2021年，国内新冠疫情间接性、区域性出现，生鲜供应链在疫情大关面前发挥了巨大能量，让消费者无接触买到食材成为可能。在这个食材供应链的舞台之后，巨头们也不断发力进行一场激烈的角逐。望家欢宣布获得8亿元B+轮融资；餐饮供应链之一股千味央厨上市；美菜、叮咚买菜等企业进行大规模调整、人员优化……这些企业都在憋着一股劲，力争成为中国版Sysco，抢占中国食材供应链市场之一把交椅的大旗。谁能旗开得胜犹未可知，但我们尚能从眼前的局势中一窥端倪。筷农科技跟大家逐一探讨一下，美菜网、望家欢、美团快驴、永辉彩食鲜、海底捞蜀海……谁能更胜一筹？

01 、美菜网——被曝裁员、业务收缩，业内猜测出危机

业务模式：美菜网在2014年上线，主要服务于中小餐饮客户，通过独创的F2B 模式减少中间环节，生鲜食材直接从田间地头，自建仓储、物流、配送体系，链接到城市终端。通过直营模式与合作伙伴，砍掉中间环节的高昂成本，打通农产品从产地到餐桌的流通路径。

业务规模：美菜网业务遍布全国，截至2021年2月数据，美菜网已覆盖全国近200 个城市，拥有150个物流中心，服务商户近 200 万家。美菜网自营覆盖全国21个核心城市，拥有29个分仓、超6000台配送车辆，日处理超过500万个包裹，2万多辆配送车辆，员工数量达35000人。。《2020胡润全球独角兽榜》显示，美菜网估值已达500亿元人民币。

竞争优势：美菜网自建了“两端一链一平台”，通过仓储、物流、配送全站式自营模式，直接替代了多级批发制度，打通整条供应链。一方面，美菜整合了中国散乱的餐饮食材供应端；另一方面，美菜以较低价格直接将食材卖给餐厅，省去了餐厅传统采购环节的复杂流程。

近况分析：美菜网B端业务受疫情冲击，2020年盈利计划生变。年初才传出拟赴美IPO消息，近期又被曝裁员和业务收缩，部分城市服务暂停，大区开始合并，原本在北京市王府井银泰商场的美菜网总部现已搬到北京站附近。美菜网回应称是在进行优化调整，所有业务城市均在正常运营。但美菜网至今并未公布盈利消息，加之长达3年时间未融资，资金弹药不足，很多业内人士大感不妙。

02 、望家欢：连续两年获得单笔大额融资，隐隐有出头之日

业务模式：望家欢成立于1995年，面向的是团餐市场。其业务包括农业种植与养殖、农产品加工和配送、品牌农业与电子商务、中央厨房与餐饮管理、农业信息化服务与供应链金融服务等。

业务规模：望家欢通过合伙人制度，合作区域化的公司和上下游公司，在全国迅速扩张。主要以珠江三角洲为中心，形成了庞大营销 *** 和现代农业物流的营运体系。集团拥有130多家分、子公司，服务客户近2万家。换一个角度来看，望家欢的“合伙人计划”实际上是“兼并扩张”规模化的举措。

竞争优势：家欢在团餐供应链领域有25年的积累，在上游合作了20万亩无公害种植基地，并获得了全国200余家食品品牌总 *** 权，能实现40%以上货源直采。目前在一、二线城市和区县形成“联合采购+安全追溯+联合配送”的生态闭环，大约可以降低6%的成本。望家欢在全国30多个省市，都有一套比较成熟的针对大B的物流冷链配送平台。

近况分析：既去年获得美团点评领投、原股东隐山资本跟投的6亿元融资之后，今年年初望家欢再次获得由CPE领投、葆润控股集团和自明资本跟投8亿元B+融资。望家欢连续两年获得我国食材供应链行业大额融资，隐隐有稳压其他食材供应链企业的势头。值得一提的是，望家欢作为筷农科技的经典服务案例，笔者个人对它是比较看好的。

03、快驴——背靠美团，年营业额达千亿，业务扩张同时加强基础建设

业务模式：美团快驴在2016年上线，主要由B2B餐饮采购平台构成。是一款定位为B端服务的进货平台，可为美团外卖的商家提供财务对账、商品管理等服务。其中，“快驴进货”提供的进货服务产品包括米、面、粮油、餐具、纸巾、一次性用品、打印机、酒水饮料等，且以相对于市面更低的价格提供。

业务规模：目前美团快驴订货已覆盖21 个省，38个城市，350个区县，年度活跃商户数约45万。2020年，美团实现营收1147.9亿元，创历史新高，同比增长17.7%。全年盈利43亿元，同比增长61.6%。

竞争优势：美团在线商家550万，在线活跃商家超过400万，美团通过团购、外卖积累海量商家资源，且通过一系列解决方案增加B 端粘性，为其进军餐饮供应链提供了天然优势。平台模式下，美团具有数据、信息化优势，通过大数据分析，能快速掌握B\C 端客户数据，深入了解客户需求。

近况分析：2021 年之一季度，快驴提出 “百城攻坚战” 的扩张计划，计划以比自营更轻的平台模式进行扩张。此后开拓了约 70 个城市，以三线城市为主。下半年，快驴以现有的合作卖家为主，增强平台的供货、仓储、履约等基础能力建设。美团和望家欢可以在许多协同点上进行切入，望家欢能帮助美团快驴实现更多品类的多区域联合采购，在客户群上也有互补，去年美团点评投资望家欢，两家协同可能发挥更大能量。

04、 彩食鲜：年营收破百亿，永辉旗下最有希望独立上市的子版块

业务模式：彩食鲜是2015年永辉内部孵化而成的B2B生鲜食材供应平台，是永辉超市旗下的生鲜中央工厂；是永辉全新的生鲜加工产品、食品及关联性产品供应链集成部门，也是协助永辉实现生鲜农产品标准化、精细化、品牌化的主要渠道。彩食鲜客户主要是两种：一种是B端客户，包括党政军、企事业单位等，一种是M端客户，包括永辉超市在内的连锁超市和社区团购等，同时也承载 B2B2C 企业职工福利等业务。彩食鲜生鲜中央工厂是集产品收储、检测、保鲜、加工、配送于一体的大型中枢系统。

业务规模：彩食鲜已在北京、福建、重庆、安徽、四川、河北、江苏、浙江、贵州等32个地区设立有中央工厂/仓，业务范围辐射全国20个省市，在不同地域内，彩食鲜中央工厂和仓进行针对性设计，例如在昆山有沙拉车间，三文鱼车间；重庆有调理品车间，自研火锅产品…… 彩食鲜与第三方权威机构共建食品安全检测室，自主开发食品安全云网，建立了一套完整的食安追溯体系，从收货、库存、领料生产、成品到发运，所有环节均有详细的建档记录，全国各地每日上传检测数据，实现客户端产品追溯。彩食鲜拥有650+自有物流车辆、1500+合作物流车辆。彩食鲜生鲜中央工厂对内服务范围覆盖永辉超市超过1000家门店，对外服务外部企事业单位客户1200家。2019年，彩食鲜实现营收31.94亿元；截至2020年9月30日，彩食鲜的营收已达30.80亿元。

竞争优势：彩食鲜的起点优势，从门店 *** 到供应链支撑，大都依托永辉这个“母体”的优势。彩食鲜的工厂有生产工具的自身价值，相对快消品B端供应，本质上是个中转物流的“二批商”，彩食鲜有更高的门槛。商品结构上，彩食鲜向B端供应的sku是以永辉超市的3万支sku作基础量，打造彩食鲜的核心商品1万支sku。此外，彩食鲜不需要自己有库存，而是根据订单，向永辉仓做增量采购和调拨。（永辉也是筷农的服务案例之一）

近况分析：近日永辉超市宣布换帅，将CTO李松峰升为CEO的当天，永辉旗下的B2B业务彩食鲜也首次对外公开发展近况。目前彩食鲜的客户绝大部分是B端客户，M端客户占比只有20%。2021年彩食鲜营收或破百亿，SKU数量已扩展至30000。目前来看，和尝试新零售却又铩羽而归的永辉云创相比，专注于B端生意的彩食鲜可能是永辉旗下最有希望独立上市的子版块。另外，彩食鲜最新一轮融资来自去年12月，中金资本旗下基金和腾讯领投，彩食鲜获10亿元A轮投资，永辉超市仍是彩食鲜之一大股东，持32.33%股份。资本化将是彩食鲜未来必须要走的道路。

05、蜀海——海底捞旗下，面临快速跌落局面，依靠强大供应链重生

业务模式：蜀海供应链是国内餐饮连锁集团海底捞下属的餐饮食材B2B公司，其业务模式是基于海底捞自身标准化的中央厨房系统，为连锁餐饮提供一站式的初加工&深加工食材供应，具体来说：蜀海对上游供应商集中采购，通过自有仓储及中央厨房系统，对部分食材进行分拣，初加工及部分深加工，将产品标准化，半成品化，用户可在蜀海自有的B2B平台上下单采购到这些商品，用户线上支付后，蜀海通过第三方冷链物流进行配送交付。

业务规模；蜀海供应链拥有遍布全国的现代化冷链物流中心、食品加工中心、底料加工厂、蔬菜种植基地、羊肉加工厂等基地，具有强大的产品研发、采购、生产、品保、仓储、运输能力。截止目前，蜀海已建立起覆盖全国22个城市（北京、天津、青岛、上海等）的冷链物流中心，在北京、上海、东莞、武汉建设四大研创中心，拥有总面积超20万平方米的多温区物流中心和总运力超2000余辆的不同车型的冷藏车和常温车。蜀海供应链全国日配送车辆达到800-1000趟次，外协可调配车辆超过2000辆，自有车辆超过200辆。冷链物流方面，以仓为中心的全程冷链配送半径覆盖至300公里左右。合作品牌已超过1000个，全国服务门店数超过10000家。

竞争优势：目前蜀海供应链具有永辉旗下最有希望独立上市的子版块的核心竞争优势。蜀海作为其控股公司海底捞的重要关联方，过去其营业收入主要来源于海底捞。2019年蜀海与海底捞的关联交易金额超20亿元人民币，并实现外部客户收入 40 亿元。此外，由于海底捞在生产研发能力、品质安全方面的重要背书，蜀海获得了7-11 这一重要客户。目前蜀海为7-11提供便当、净菜等。蜀海已然成为中国餐饮供应链蓝海市场中的有力竞争者。

近况分析：过去半年，海底捞经历的股价快速跌落、净利下降、翻台率连年下降菜品涨价、门店暂停营业的局面。张勇曾承认，是自己在2020年6月做出门店扩张这一错误决定导致的。尽管在管理上出现瑕疵，但张勇却直言：“我们最强的地方其实是供应链”。海底捞背后强大的火锅食材供应链体系，或能支撑海底捞走完这段泥泞之路。

筷农科技写在最后：

国内外食材供应链存在巨大差异，国外的成熟经验并不能直接应用到国内企业，Sysco之所以成为中国食材供应链企业的对标对象，也多是因为其达到的规模和高度远超我国食材供应链企业。所以立足于中国农产品供应链市场，我们应该思考的是如何走出一条自己的路，究竟是背靠大树的彩食鲜、蜀海、快驴等更具优势，还是自立门户的望家欢、美菜网等能成功走出一条中国Sysco之路，我们拭目以待。

但是，不管是从哪个市场切入，不管是哪种玩法，筷农科技始终认为食材配送最终依靠的还是强大的供应链体系支撑，只有掌控供应链上下游环节，构筑自己的竞争壁垒，才能成为真正的靠山，中国版Sysco的故事才能谱写完整。

观麦科技首发《食材供应链4.0白皮书》布局全域

9月23日消息，由观麦科技主办的8周年庆典暨品牌升级发布会在中国深圳召开。会上，观麦重磅推出了全域运营解决方案、食材云链系统和行业首本《食材供应链4.0白皮书》及云链基建系统。

行业首本《食材供应链4.0白皮书》

据悉，该白皮书内容从食材供应链的信息化发展进程的4个阶段，延伸到具体场景下，食材供应链行业的变化、发展与实际运用。

食材供应链4.0，是基于人类认知进步、社会技术变革所产生的时代跃进背景下，对食材供应链行业不同阶段作出的划分，实质上是生产工具进化+信息协同进化的发展进程。为实现人+组织进化+社会协同的全面升级，观麦将顺势而为，致力于推动行业迈向农业产业链智慧化4.0时代。

4.0时代，通过更高效的流通、更先进的供应链技术，实现食材供应链企业从“单链”转向“网链”。

食材云链系统

据介绍，3.0时代下，观麦通过工具实现了对单一企业内部数据的连通，帮助指导企业数据决策。4.0时代，则要将这所有的数据实现全面打通，由单点拓展到 *** 式连接。

怎么做？

首先，观麦会搭建一个云链数据中台，通过全行业信息捕捉去建设属于食材供应链的大数据中心。数据中台将作为支撑智慧分析的引擎，帮助整个行业快速发展，同时给到配送企业以及链条上每个层级的玩家。

发布会上，观麦科技产品负责人袁希捷宣布了食材云链系统正式发布。核心强调了2大实际应用能力，一是为迎接4.0时代的到来，全新系统升级将具备更多与智能设备连接的能力，例如智能分拣机器人等，利用智能化设备替代人力，实现食材流通更高效。二是提升算法能力，让更多场景下需要人为检测的东西形成算法和数据监控，提升企业判断和决策准确性。

观麦科技产品负责人袁希捷

系统场景之一，将会聚焦采购环节。在全新观麦云链系统中，供应商将实现线上报价，采购员通过系统和后台进行供应商对比然后进行采购审批，采购协议单将自动贯穿于系统全流程，避免流程中数据化缺失与前后端数字不对齐的问题。

央厨企业长期面临着的痛点可归纳为三点：之一，菜品研发成本大，难以按产量做BOM分层。第二，对于计划部门而言，各类信息复杂，菜品价格波动大，成本控制难。第三，口感控制问题。

为此，观麦的食材云链系统聚焦于搭建云链上的菜品库。由观麦直接对接到行业最专业权威的配方分析库，包括整个公共区域的菜品配方。同时，用户能够通过优化配方数值，定制化专属于本地区/不同菜系客户群体的食材配比。

观麦是谁？

深圳市观麦 *** 科技有限公司（以下简称“观麦”）成立于2014年，定位为一家食材供应领域SaaS企业，于今年5月完成数亿元C轮融资。

2014年，观麦将数字化技术引入传统食材供应链行业，主要通过订单履约工具，帮助食配企业解决企业运营效率和作业难点。2022年，观麦合作客户已达11000家，平台年交易额预计破600亿，客户续约率达95%，行业社群链接人数超10万+。

深度解读全球更大生鲜食材供应商Sysco，提升供应链效率！

食材供应链企业“锅圈”获5000万元A+轮融资

食材供应链企业“锅圈”今日宣布获三全食品5000万人民币A+轮投资、不惑创投继续跟投。据锅圈创始人杨明超透露，本轮融资金额将用于优化供应链、扩大市场区域布点。锅圈成立于2017年，专注于中国家庭的厨房食材供应链。（亿欧）

36氪首发 | 单月 GMV 近 5000 万元，预制菜供应链平台「找食材」获天使轮融资

36氪获悉，预制菜供应链平台“找食材”已于 9 月完成天使轮融资，投资方为银河系创投，具体金额暂不公布，本轮估值过亿元。

先来解释下什么叫“预制菜”。

预制菜是冻品的一个细分类目，菜品在中央厨房 *** 好、采用冷冻技术保存、只需复热及简单加工便可成为成品菜。举个例子，找食材里销售更好的一个单品是“鲈鱼”，鱼已经剖好、腌好，取出加入适量葱、姜、料酒，蒸 10 分钟即可食用。与普通冷冻品相比，预制菜的加工程度更高；但这些概念也存在一定交叉，并没有绝对区分。

找食材创始人卢春龙告诉36氪，目前我国预制菜占冻品市场 20% 左右，而在饮食习惯类似的日本则占到 60%；这意味着，预制菜现阶段是个过千亿的市场，未来则有潜力成长为万亿级市场。

找食材是今年成立并运营的，卢春龙此前创立过冷冻品食材品牌“小春国际”，年销售额近 10 亿元。在观察到预制菜下游需求爆发、上游供应分散的市场环境后，团队认为这一方向存在着平台级机会。

找食材搭建了一套供应链+城市站体系，实现预制菜当日送达，服务 3-5 线县城、乡镇食材服务配送商。当前，第三方工厂及自有品牌已经储备了 3000+ SKU，在上海、杭州、南京初步跑通，单月 GMV 超过 5000 万元，计划 2020 年实现 10 亿元 GMV。

预制菜的核心价值是更方便，但 C 端市场还需要培养消费习惯。而对 B 端餐饮企业来说，预制菜能：减少人力成本，提高出餐效率，保证餐品标准化；此外，由原本按斤采买原料变为按份采买，成本核算也更清晰可控。

对标日本市场，预制菜也走了先 to B 后 to C 的发展过程。实际上，现在大多餐馆里售卖的面点、油炸小吃，也都是购买半成品回来蒸熟或炸制，而非厨师从头 *** 。未来，被预制菜取代的菜品会越来越多，餐馆只用保留自己的几个拿手好菜。

为了能够打开预制菜销路，找食材也会通过各类活动完成市场教育。一是“国际食材节”，每年 8 月 8 日在无锡举办，邀请超过 350 名供应商、参观人数过万名，主要用于加深行业影响力；二是每个城市站每一季度会举办 1-2 场新品推广活动，由经销商邀请酒店老板和厨师长前来试吃，帮助推广菜肴。

此外，找食材还正在开发配送商专属的 SaaS 系统，让配送商开设自己的店铺，客户可以直接在小程序下单订购，找食材平台接到订单后会直接配送到配送商门店，进一步提升销售体验。

最后，简单介绍下找食材的团队。创始人&CEO 卢春龙是中国冷冻半成品协会主席， 预制菜食材从业 20 多年，曾创立年销售额近 10 亿的冷冻品食材品牌“小春国际”。联合创始人崔恒亮是原复星集团高级技术总监&成本采购条线合伙人，曾任找钢网技术总监、生鲜项目“蔬米鲜”联合创始人。

关于投资逻辑

银河系创投董事总经理徐建海表示，生鲜是银河系的重要赛道之一，预制菜是一个非常有机会的品类。找食材团队一方面在行业方面有很深的积累，在产品研发、生产体系、供应链服务体系上已经摸索出一套可以规模化的打法，另外在互联网在产业中的应用上也有很好的实践。找食材构建了一个有产品能力的供应链服务体系，相信未来可以成为预制菜行业成为重要的一个平台。

_______________

本文头图来自 Unsplash

标签： 供应链 平台 取名