百胜中国赴港上市尘埃落定。
8月28日，百胜中国招股书披露将在香港IPO，目前已申请聆讯。
招股书显示，百胜中国旗下拥有8个餐饮品牌，其中肯德基贡献了7成左右的营收。更有甚者，百胜旗下品牌数量逐年递增，除肯德基之外的品牌营收占比却逐年下滑。百胜中国的多品牌之路走得并不顺利。
总第 2468 期
餐饮老板内参 戴丽芬 | 文
百胜中国回港上市
继今年上半年京东、网易回港上市后，百胜中国也在香港递交招股书。
根据弗若斯特沙利文报告，按2019年的系统销售统计，百胜中国是中国更大的餐饮企业。2019年，百胜中国总营收87.76亿美元。根据公开数据，截止7月底，百胜中国门店总数达到10000家。
招股书显示，本次上市募集的金额将主要用于餐厅扩张、食品创新以及数字化和供应链投资上。
此前，百胜中国公布2020年第二季度财报。受新冠疫情影响，百胜中国今年的业绩有一定程度的下滑。报告期内，百胜中国总收入19.26亿美元，同比下降10.45％。
营业收入上，百胜中国从2017-2019年，营收都在持续上升，但增速逐年下降，2018年第二季度之后，百胜中国的营收增速一直没有超过10%。
业绩全靠肯德基
百胜中国旗下品牌有肯德基、必胜客、塔科贝尔、小肥羊、黄记煌、COFFii & JOY、东方既白和Lavazza。
根据招股书，肯德基是百胜中国的主要营收来源。数据显示，2020上半年，肯德基营收25.76亿美元，占比为70.5%；必胜客营收7.48亿美元，占比为20.5%，其余品牌合计营收0.78亿美元，占比为2.1%。
百胜中国的品牌阵容逐年扩张。
1987年，之一家肯德基餐厅在北京前门开业；1990年，之一家必胜客餐厅在北京东直门开业；2005年，百胜中国在上海推出自主创立的之一个中式快餐品牌东方既白；2012年，百胜中国完成对小肥羊的收购；2016年，塔可贝尔(Taco Bell)中国首店在上海陆家嘴开业；2018年，COFFii & JOY首店在上海开业；2019年，百胜中国完成黄记煌股权收购，并成立中餐事业部，包括小肥羊、东方既白和黄记煌；2020年4月，百胜中国和意大利咖啡品牌Lavazza宣布已组建合资公司，共同在中国运营Lavazza咖啡店。
老大哥肯德基的成长有目共睹，从2017年营收50.66亿元到2019年已经增长到了60.40亿元。同时其门店数量也远远超过了其竞争对手麦当劳。
究其原因，与肯德基产品的本土化和创新速度密不可分。进入中国后，肯德基推出了中国特色产品，如老北京鸡肉卷、豆浆油条早餐等。至今肯德基在国内已经开出6749家门店。
与之形成强烈反差的是，必胜客的数据逐年下滑，而新收购的企业也没有给公司带来明显的业绩。
更有甚者，从2018年开始，百胜中国的营业利润几乎都来源于肯德基；事实上，14个季度中有8个季度，肯德基对营业利润的贡献率超过100%。
图源： *** 财经
必胜客同店销售连续拖后腿是事实，近年来不论是萨莉亚、达美乐等洋品牌，还是乐凯撒、比格等国内品牌以及城市区域性的比萨品牌，在市场中都有不俗的表现，披萨品类竞争日益激烈，同时也日益快餐化，必胜客的优势已经不再明显。
东方既白开业7年内，仅拓展了30家加盟店，到2015年底，门店数量更是腰斩至15家。此后在财报中便难寻其踪迹。
小肥羊被收购后，国内的门店规模从700多家，减少至现在的200家左右。
黄记煌在被百胜中国收购前，就已经面临增长困境。黄记煌之前的招股书显示，2014-2016年，黄记煌单店每日焖锅销售量、每日销售额和翻台率均持续下滑，分别从93.1降至66.6，从1.6万元降至1.3万元，翻台率则从1.5下降到1.1。
就百胜中国的数据来看，其实是肯德基一个品牌撑起了整个多品牌餐饮集团。
多品牌是企业的增长曲线？
不只是百胜中国，许多我们所熟知的餐饮企业其实也逐渐走上了品牌多元化的道路。
九毛九发力太二、怂等新品牌；西贝频频试水快餐，一路遇阻之下投资小女当家这个快餐品牌；外婆家更是创立了老鸭集、叫花鸡等20多个品牌.......
在餐饮老板内参创始人秦朝看来，餐饮企业增长通常有三条传统曲线，基本上是大多数老板都会考虑或走过的路径。之一条是传统“综合型”门店的运营扩张，像西贝、九毛九等品牌，经过多年发展，开出几百、几十家餐饮连锁门店。
而如今，多个正餐品牌已经探到了增长天花板，开始拓展第二增长曲线。如太二酸菜鱼、老鸭集这些单品类，标准化、可快速复制规模化的品类品牌就是他们的第二增长曲线。
太二酸菜鱼快速扩张，如今已经了拓展到161家，老鸭集在疫情期间甚至逆势增长。这些现象都指向一个结论：充分聚焦的单品类品牌的确能够带来新的增长。
第三增长曲线则是如百胜中国等一直在探索的扩品类、多品牌发展。但从百胜中国数据可以知道，其多品牌发展并不顺利。
与此同时，我们也看到西贝尝试快餐赛道屡战屡败。外婆家创始人吴国平更是坦言：“有时候自己没想明白很好的模式，有些品牌生出来，也不去管它。”
西贝被媒体评为“没有快餐基因”，百胜中国的品牌中，目前看来，也只有肯德基表现出优异的“西式快餐”基因。
多条曲线多个增长方向，但能否最终带来正向增长，如何做好多品牌布局，仍然有很大探讨空间。强大如百胜中国，也未必玩得转。是力出一孔、聚焦一个点往纵深打透，还是多元化横向布局品类，还需交给市场检验。
争“地标餐饮”？那是有条件的！总第 3501 期
作者 | 餐饮老板内参 孙雨
地标餐饮之风盛行
成都陶德、北京胡大、许昌小日子…
陶德砂锅，17家直营门店，蜗居成都27年，咋就悄 *** 的崛起了？
从行业专家，到餐饮老板，再到消费者口中，大家似乎对陶德砂锅都赞不绝口。
“陶德砂锅做的非常好了，是值得很多餐饮同行借鉴和学习的。他家客单大约在50元左右吧，大部分也是半成品，所以出餐很迅速，上菜效率高，翻台也高。服务堪比海底捞，可以说做到极致了。当然，他更大的优势，还是超级性价比。”成都一位烤肉老板介绍说。
一位福建朋友吃完陶德砂锅，表示感受到了一种工作的快乐和 *** 。“我们去的是春熙路附近的门店，大概1000多平，需要排队等位，至少半小时起。他们每个服务员跟几桌，而且年龄都不小，但是他们精神头很足，氛围很好也很热情，他的热情与海底捞不同，也没有过度，就觉得很厉害；然后陶德砂锅的微辣很符合我们的口味，因为福建人接受辣度一般，产品整体不错。”
甚至，在春熙路门店门头上，标注了一列“中华餐饮老字号，成都美食地标品牌”的字眼。
地标，是户外广告的特殊名词，指每个城市的标志性区域或地点，或者能体现城市风貌和发展建设的区域。比如商业地标、产业地标、美食地标等等。
如今，关于地标餐饮似乎在全国各地陆续出现。
有的是一做城市的特色（网红）美食，比如柳州螺蛳粉、北京烤鸭、武汉小龙虾；有的是某餐饮品牌，比如成都陶德砂锅，北京胡大饭馆，广州陶陶居，武汉肥肥虾庄、许昌小日子火锅等等。
或者是长沙文和友，它既不是餐饮企业也不是一家美食，主要在于其空间的独特，又聚集长沙所有特色小吃美食于一体，打造出来的长沙地标美食打卡地。
又或是，2023年最火爆的淄博烧烤，成功把淄博烧烤推向全国人民面前，创造了五一假期超20万人涌向淄博这座470多万人口的小城市，烧烤品类作为淄博的地标美食，就此脱颖而出。
至于地标餐饮这一封号或是代称，无论是品牌自封，还是品牌在潜移默化中获得消费者公认，地标餐饮不可能永远不变，他也会随着时代发展而变迁，与时代相呼应，更适合新的消费群体。
因为，不是谁，都可以作为一座城市的“地标餐饮代表”。
年代不同，地标餐饮也变迁！
“有朋友来北京，您会带他去哪里吃饭？”
“去全聚德呀，这可是咱北京城最知名的大牌子了，倍儿有面儿啊。”北京大爷说道。
如果说，回到上世纪九十年代以前，来北京旅游，必逛天安门、故宫，必去全聚德吃烤鸭，全聚德在老一辈人们心中，仍是他们那个年代最网红、最时髦的餐厅。
不过，城市地标餐饮，也会随着时间改变。
一方面，餐饮业态更丰富，美食选择多样化。人们到北京不一定奔着烤鸭来，吃烤鸭也不只有全聚德。“现在的餐饮业态实在是太丰富了，有烤鸭、火锅、烧烤、小龙虾这么多美食可以选择。而且，北京烤鸭店非常多，除了全聚德，还有四季民福、小大董、便宜坊等等。”顾客说道。
第二，消费群体和消费习惯改变。而今，是Z世代消费群体的舞台和时代，他们热衷于那些有网红属性、能拍照打卡和分享的新事物。火锅品牌会推出高颜值甜点，门店场景出现了怀旧风、民国风、新中式等等，为的就是拼尽一切能力，在重重压力下，做出差异化，靠近年轻消费者。
第三，观察下来，许多地标餐饮品牌基本只在当地开店，且门店规模不多，成立时间在10年以上。但是颇受顾客好评，品牌热度也很高，人们都是慕名而来，门店也时常都要排队等位。
内参·餐里眼研究院显示，陶德砂锅成都门店共有17家（均为直营店），陶德砂锅（太古里店）今年开业；小日子火锅在许昌共6家门店，标榜着“许昌人自己的火锅品牌”，大众点评显示最早门店收录时间有12年；胡大饭馆成立于1999年，主打小龙虾爆品，北京共有5家门店；肥肥虾庄是武汉小龙虾品牌代表，共计32家。
这些品牌，为何能够成为地标餐饮？
>>>品类有特色，市场有需求。
湖北是小龙虾养殖基地大户，本土小龙虾品牌具有先天便利条件优势。所以，对于肥肥虾庄、靓靓蒸虾等，都是当地知名小龙虾品牌。靠近源头产地，之一时间捕捞新鲜活虾，为顾客提供最新鲜和高品质的小龙虾菜品。在旅游季和小龙虾旺季，更有大批消费者涌向这座城市。
>>>品牌有底蕴和口碑
无论是陶德砂锅、胡大饭馆还是肥肥虾庄，经过几十年在品牌和产品层面的打磨创新，早已积攒高口碑，品牌运营功底深厚，实力在说话。
有人说，企业走出本土市场，扩大规模才能够拓宽品牌势力。只是，有些品牌的野心不在于此，至少现在不是走向全国的更佳时机。比如长沙文和友，在顶峰期走向全国，因此也出现文和友模仿者，但自从文和友走出长沙，就开始走下坡路，变得无人问津，略显凄凉。
所以，这些地标餐饮代表正在集中做好本土市场，走垂直深耕的更适合自身的路线。胡大饭馆，在2021年5月份收回所有加盟店，聚焦北京，成为北京小龙虾品牌地标。有时候，伺机转变品牌发展策略，聚焦本土城市，做出差异化合创新性，树立品牌区域性标杆。
>>>高性价比和产品力
从大家反馈中，陶德砂锅就是凭借“高性价比”取胜的。大众点评上，陶德砂锅门店人均在60-70元，被网友称为“成都川菜排队王”，不仅价格实惠，菜量也很大。在业内人士看来，陶德砂锅产品以半成品居多，但在口味上并没有打折扣，用更优惠的价格做出优质菜品。
在让内参君想到了萨莉亚，它被安上许多头衔，比如“意大利沙县小吃”、“穷鬼天堂”、“廉价西餐”、“最low西餐厅”、“餐饮界蜜雪冰城”…...用更低的定价，提供包括沙拉、披萨、意面、甜点、浓汤饮料等丰富的品类，疫情期间甚至实现逆势增长，每年新增门店上百家，利润还翻了3倍。
>>>注重“改变”，品牌更年轻化
拥有20多年发展史的胡大饭馆，仍会担忧自身品牌不够“新”，“我们最近也去了淄博，学习学习人家做烧烤火了，有什么秘诀，希望能 *** 一下运营新思路和营销新玩法。”胡大饭馆运营负责人说道。“因为曾听到有人说胡大品牌老了，这也 *** 我们要持续做创新的 *** 。”
那对于曾经的老字号品牌，更需要与时俱进，思考如何快速主动拥抱年轻人，如何让品牌年轻化！全聚德也作出了改变，比如加码预制菜赛道，做门店场景创新，打造餐饮“新国潮”。
所以，品牌成为地标餐饮，要求并不低。
地标餐饮不是独自美丽
而是百花齐放
不过，地标餐饮，并非是品牌一家独大。
一方面，城市成就餐饮，餐饮反哺城市。以淄博烧烤为例，餐饮和城市是相互成就的，无论淄博烧烤爆火的背后是什么原因，但至少从人们反馈和当地人行为中，感受到了好客山东的归属感。
另一方面，优秀的城市餐饮代表，既能带动本地市场，更丰富了全国餐饮业，是值得行业学习借鉴，把品牌经营的更好，引领行业进步。
在这加速复苏的时期，需要越来越多的餐饮品牌标杆，带动品类赛道加速发展。
“死亡周期”缩至3个月，哪些餐饮品牌还在逆势增长？“大厂裁员高P跨界餐饮创业”“餐饮小白刚开店就要倒闭”……经济复苏低于预期，许多行业迎来裁员潮，原来动辄百万年薪的大厂精英们也将目光瞄准了餐饮业。然而，短短数月， *** 上不断传出各种跨界餐饮关店的消息，之一批餐饮创业难民开始出现。
“4月份刚开业，现在面临房租上涨、客源减少的窘境，不得不考虑闭店的问题，即便前期投入了不少资金，会有些不舍，但看着账面上每天增加的亏损数字，也不得不及时止损。” 某位一线大厂员工被裁后，选择跨界开店，仅仅过去3个月就已经扛不住了。
这位跨界餐饮老板的遭遇并非个例，近期不少新开餐厅宣布闭店，时间基本都在3个月左右，有的坚持了小半年，而有的甚至更短——“开业9天宣布倒闭”“开业第三天就想关店”……
某家自媒体曾在去年7月发布过一组行业调研报告，称餐饮行业有一个“18个月的死亡周期论”。调研显示，过半的餐饮新商户存活不到18个月！如今看来，对于上半年刚“折腾”好门店的创业者来说，18个月已是“超长待机”，大部分老板还没尝过旺季的甜头，就遭遇了滑铁卢。一个更残酷的事实摆在人们面前：餐饮的存活周期在不断缩短，从之前18月甚至降到了3个月！
当然，在餐饮小白创业遭遇滑铁卢的同时，还有一 *** 餐饮品牌却迎来了高光时刻，比如四季民福顾客过多、黄牛开始代排号，不少高性价比餐饮品牌抓住机会实现快速扩店，甚至加速国际化。
一边是海水，一边是火焰。不少餐饮店遭遇寒潮纷纷闭店的同时，究竟哪些餐饮门店人流如织，生意比疫情前还要火爆？我们不妨总结这类逆势增长的餐饮品牌特点，以冀为更多餐饮创业者提供借鉴。
闭店危机下，那些逆势增长的餐饮店
之一， 产品过硬，依靠用户口碑获得源源不断的客流。
以产品品质见长的餐饮店不少，典型代表是四季民福。这家京菜餐厅近年来成为很多外地游客来京打卡的必吃餐厅，尤其是烤鸭，成为人们疯狂排队的主要原因。小红书博主“妮妮妮”发文表示，今年“五一”，她在四季民福王府井店排了近9个小时，才吃上一顿饭。
经济形势不好，很多餐饮店都在发愁如何吸引顾客，而四季民福幸福的烦恼却是如何让顾客“尽量分散一点”。四季民福火爆的人气也吸引来了大批黄牛，他们专门去取门店的号，然后高价卖出，一个号甚至可以炒到300-400元一个。这种灰产无疑也会影响到消费者的体验，为此四季民福也公开宣称要重拳打击黄牛行为。
说起四季民福的红火，就离不开其为人称道的口味，用互联网黑话说就是具备产品思维，站在顾客视角考虑菜品改良。四季民福创始团队成员、出品总监崔保华此前在接受采访时提出，要从厨师思维向产品思维转换，餐饮不能只考虑我能提供什么，要更多考虑顾客需求，比如做的产品要卖给谁？客户认不认可？标准化和可复制性高不高？服务员在整个过程中好不好操作……这是一个整体的思维架构。
除了知名度较高的四季民福，有些新开的餐饮品牌也主打菜品品质，以过硬的产品收获用户，“油菜花香”就是这样一家以口碑见长的餐饮店。该店在2021年12月才在北京望京开店，开店之初就重在打磨口味，凭借良好的口碑，现已位列大众点评望京私房菜好评榜之一。
在疫情期间看到了市场需求，挺过了2022年疫情期间的餐饮业寒冬——2023年上半年，新的陶然亭分店开业。一位经常光顾该店的消费者反馈，这家餐饮店主打特色口味，属于江西玉山菜，很多菜都是独有的食材和做法，其正宗程度被当地人盖章认证。因为过硬的菜品品质，该店的生意一直很好，几乎每天晚上都是排大队。
第二，社区餐饮店重回视野，连锁餐饮店选址居民周边。
扎根于社区的南城香，被喻为北京快餐界的“隐形冠军”，在媒体报道中，这个品牌的75平小店日营收可以达到6万元，140多家直营店的单店年流水超过2000万元。
同样以北京为大本营的社区快餐品牌紫光园，攻占北京150多个社区。紫光园位于北京通州的一个10平小吃档口，一天营业额更高可达10万元。
吉祥馄饨、袁记水饺、红荔村、物只卤鹅等，这些真正的“社区代表队”，代表着社区餐饮潜力的迸发，也吸引着更多餐饮品牌重视社区“宝地”。
俗话说“三十年风水轮流转”。在社区餐饮的“风水”三十年里，2000-2010年，是购物中心餐饮上场，社区餐饮“被抢风头”的初期；2011-2020年，购物中心风光无限，社区餐饮隐忍不发；而2020年往后的十年，则是社区餐饮重回高地的十年。
社区餐饮近年走红的原因离不开疫情因素。口罩管控期间，一个疑似病例，就可能导致整个购物中心餐饮店歇业多天。而开在社区周边的餐饮店并不受这些约束，表现出更强的自救能力，这也让更多连锁商家尝试在社区开店，并取得了不错的效果。
在今天，不少连锁品牌已经考虑社区拓店策略。海底捞、星巴克、西贝莜面村等头部品牌，均纷纷“下场”布局社区餐饮。海底捞社区营运事业部总经理张赢犀利指出，社区餐饮是“一寸近，一寸金”；从2018年布局社区餐饮开始，星巴克一路挺进了小区；西贝莜面村亦是从2018年就“官宣”开始布局社区店。
谈及社区餐饮时，餐饮界创始人鹤九表示，社区餐饮的本质是生活型餐饮。优秀的社区餐饮品牌既懂得生活里的“精打细算”，一边追求运营的降本提效，一边追求产品和服务的性价比；又善于拿出一些“小惊喜小情趣”，紧扣当下流行的“仪式感”和“体验感”。
第三，将性价比做到极致，加速国际化拓展步伐。
一个披萨23元，一盘肉酱意面14元，热红酒只要9元，翻开菜单里的100道单品，发现有68道价格低于20元，没有超过50块钱的餐食。想喝饮料，一杯8元钱的无 *** 畅饮，可乐、雪碧、咖啡、奶茶，冷热随意挑选，还能加冰块。这家店就是极具性价比的意大利快餐——萨莉亚，也被称为“意大利沙县小吃”。
萨莉亚做到极致性价比，近二十年几乎不涨价，却在餐饮界屹立不倒，越活越好。疫情爆发的三年中，萨莉亚在中国市场逆势增长，每年新增门店上百家，利润还翻了3倍。
为了压缩经营成本，萨莉亚门店采用的是预制菜，每开一家门店，就会在旁边建立一个中央厨房。虽然中央厨房早已不是行业新秀，并大有成为连锁餐厅主流之势。不同的是，萨莉亚的中央厨房不是餐厅规模的简单扩大，而是餐饮食品工业化的载体。上游种植养殖基地，中游垂直采购、下游烹饪加工，全由自己一气呵成，基本不给中间商赚差价的机会。
近两年，疯狂席卷大街小巷的蜜雪冰城也做到了极致的性价比。3元的冰淇淋，4元的柠檬茶，6元一杯的珍珠奶茶……蜜雪冰城将低价策略执行到底，其加盟门店数量突破了2万大关。今年以来，蜜雪冰城加速走向海外市场，将门店开到了日本、印尼、越南、泰国、澳大利亚等。截止2022年3月，仅在印尼和越南，蜜雪冰城已经开了566家门店。
“蜜雪冰城既要让公司有利润，也要保证加盟商挣钱，主要靠走低价路线和平民路线，多开店、快开店，实现薄利多销等方式。”IPG中国首席经济学家柏文喜表示，蜜雪冰城创业25年，估值超过200亿元，全国门店数量超过2.2万家。
蜜雪冰城的现象级表现，也引来了不少人竞相模仿，比如近期火热的库迪咖啡，拿出9.9元一杯的超低价，无疑内卷了咖啡赛道的所有选手，也颠覆了人们对于咖啡产品的成本认知。库迪也希望通过低价高性价比的方式，快速抢占市场。
走到十字路口，他们凭什么赚到钱？
一边是餐饮倒闭周期大幅缩短，让不少餐饮人心生恐慌；一边又有不少餐饮品牌迎来发展爆点，让不少人垂涎。历经过三年疫情、好不容易挺过来的餐饮人们，以及那些被大厂抛弃、准备入局餐饮创业的小白老板，该何去何从？
采访中，有餐饮老板直言：眼下一定要认清趋势、看清现实，无论是新手小白发动的“价格战”，还是整体消费疲软、餐饮两极分化愈发明显，餐饮人要明白性价比是一个不可逆转的趋势。如果不研究用户需求，不在总成本、价格和产品品质上建立优势，结果必然会被加速淘汰出局。
那么，餐饮人如何从现在的餐饮走势中总结一些规律，从而少走弯路呢？
首先，要回归餐饮本质，做好口味，产品过硬才是王道。经济形势好的时候，餐饮企业会推出各种各样的营销噱头，甚至将营销的优先级放在餐饮口味之前，这样容易获客，但却很难留客。毕竟，流量只是一时的，而“留量”才是永恒的。很多跨界餐饮人擅长的是流量，自认为懂的是营销，殊不知餐饮链条长、环节多，餐饮的底层逻辑永远是产品。
其次，要做好门店目标人群定位，避免大而全，找到核心消费者，并适应这部分用户的消费趋势变化。在当下这个细分市场、细分品类、细分需求的时代，如果没有做好目标人群定位的话，品牌很难被消费者认可，最终可能被市场所淘汰。餐饮品牌只有定位做好了，餐饮店才能更好的生存下去。想要服务好所有人，最后很可能任何一类消费者都服务不好。
最后，更多让利消费者，体现高性价比，坚持薄利多销，依靠规模取胜。宁赚百人一元，不赚一人百元。餐饮不是一次性买卖，要想办法积累回头客。在经济恢复不达预期的背景下，人们都会更加看紧钱袋子，消费意愿下降，对价格的敏感度越来越高，同时餐饮自身的品牌化和饱和竞争，仍在催生极致性价比的餐饮品类逆势成长。特殊时期，极致性价比品类、餐饮品牌显然有不错的发展潜力。可以预见的是，谁能够抓住消费趋势，实现价格下探、品质上行，谁就可能活得更好。
消费者追求极致性价比，并不意味着降低对消费品品质的要求，如果没有好的产品、好的口味，消费者也不会为餐厅买单。因此，极致性价比并非完全等同于低价，在满足相同产品服务的基础上，将价格降到更低，才是真正能够留客的法宝。
小结：
经济发展大势，浩浩荡荡。时代的浪潮扑面而来，个体的力量是非常薄弱的。能改变趋势的人寥寥无几，对普通人而言，更好的选择是努力适应，而非逆势而上。
放在餐饮业上，也是同样的道理。经历过上半年短暂复苏而又低迷后，餐饮迎来一波关店潮，尤其很多创业小白自认为餐饮门槛低，仓皇入局，换来的是一地鸡毛、负债累累。
当下，消费者更加追求个性化、高性价比的服务体验，对于餐饮老板而言，也必须要努力适应消费趋势变化，提升餐品口味、做好消费者人群细分运营、打造极致性价比服务，这些才是当下努力活着的更好 *** 。
“意大利沙县”萨莉亚，为何还没被抛弃？出品｜新品略财观
作者｜吴文武
一说大名鼎鼎的沙县小吃，相信无人不知，但要说“意大利沙县”萨莉亚，虽然看起来很不入流，但依然没被时代抛弃。
01 “意大利沙县”趣味发展记
意大利菜有着“西餐之母”的美称，很多人想到吃意大利菜的场景是高级和浪漫，但在很多80、90后的记忆中，花很少的钱，也能吃到丰盛的意大利菜，这就是萨莉亚。
20元一份披萨、14元一份意大利面、饮品8元无限续杯、香烤蜗牛只要18元，就算是单价最贵的牛排和羊排，一盘也只要49元，而且萨莉亚还有6元一杯的葡萄酒……这是北京一家萨莉亚餐厅的最新价格。
惊呼！难以置信，这都2023年了，在深圳一家连锁品牌拉面店一碗拉面价格将近40元，就连城中村一碗牛肉汤河粉价格都年年涨价的时代，萨莉亚还是那个萨莉亚。
新品略财观之一次知道萨莉亚，大约是在八年前，在深圳东门之一次吃萨莉亚时的体验是：价格便宜、上菜快、味道也过得去。
因为价格亲民，萨莉亚被称为“西餐界的沙县小吃”和“意大利沙县”。
萨莉亚的品牌故事也很有意思，这家以意大利菜为主的餐厅，不是来自意大利，居然来自日本。
上世纪五六十年代，当时意大利菜在日本并不流行，一个叫正垣泰彦的年轻日本人正在学厨，他在学厨师期间悟出了一个美食道理：美味=原材料。
出师后的正垣泰彦一边上大学，一边创业，1967年开了之一家萨莉亚餐厅，主营意大利菜。
刚开始的萨莉亚走中高端路线，结果生意十分惨淡，无奈之下，正垣泰彦开始尝试各种办法延长开业时间、增加菜品，但还是没起色，实在不行就开始打折吧，折扣力度越大，门口食客排队越长。
正垣泰彦突然醒悟：原来便宜才是硬道理！顾客想要的是以较低的价格，以自己能承受的价格，去吃到想吃的食物，才会快乐。
后来萨莉亚的菜单也越来越丰富，菜式有70多种，再加上葡萄酒、鸡尾酒，差不多有100个种类，萨莉亚以意大利进餐方式为基础，同时也加入了欧美餐桌上的传统食物，丰富的菜品成为萨莉亚的特色。
萨莉亚很快在日本高速发展，如今是仅次于麦当劳和星巴克的非本土菜系连锁餐厅，门店超过1000家，门店遍布日本的每一个城市。
2003年，萨莉亚开始进入中国市场，陆续在上海、广州、北京、深圳等城市开店，巅峰时期，萨莉亚以每年新开30~40家新店的速度狂飙。
萨莉亚在中国市场同样采取低价位并保持一定新鲜度的战略，在长三角地区发展得十分成功。
据萨莉亚2022年财报数据，截至2022年2月，萨莉亚在中国大陆市场门店数量超过400家，中国门店数量占据其海外市场门店数量的93.71%，中国大陆市场为萨莉亚贡献了22.9%的营业额。
新品略财观访问萨莉亚官网，萨莉亚在中国市场继续保持新开门店的策略，今年2月至4月，在南京开了3家门店，在杭州开了1家门店，实际上预计新增门店应该更多。
02 萨莉亚，为何还没被抛弃？
现如今，在麦当劳、肯德基等洋快餐品牌狂飙新开门店，特别是近年来，本土餐饮连锁品牌纷纷崛起的大背景下，似乎并没有影响萨莉亚。
相信很多朋友会好奇一个问题：萨莉亚，为何还没被抛弃？
要想找到这个问题的答案，新品略财观认为，需要站在顾客视角来看萨莉亚。
对一家餐厅来说，卖给谁是个关键问题，萨莉亚刚开始也尝试过中高端路线，结果碰了一鼻子灰，后面打折打出了神奇效果，那就是走大众消费路线。
萨莉亚之所以能在日本国内快速崛起，其大众消费路线的定位很精准，消费者想品尝新的食物，但不愿意支付过高的价格。
萨莉亚的选择走大众消费路线，便宜实惠，极具性价比，萨莉亚菜品便宜，菜单上的100道菜品里，有72道价格是20元以下的，低价能让普通消费者吃得起。人均消费35，不会超过50元，虽然很多消费者会认为萨莉亚很土，但无法拒绝低价的诱惑。
相信去过萨莉亚餐厅的消费者会发现，很多吃萨莉亚的顾客都很年轻，其中有大学生，以及三五好友一起的中学生，还有刚步入社会不久的打工人，所以萨莉亚也被亲切地称为：学生、打工人的天堂。
萨莉亚的消费人群很广泛，也有父母带着小孩，一家人一起吃萨莉亚的场景。
萨莉亚能给消费者带来很好的自由性，不采用硬性规定的套餐形式，而是设计出一套自由组合搭配的菜单，顾客拥有更大的主动权和组合的多样性及选择自由性，自由性是萨莉亚的用餐体验文化之一。
如前文所述，萨莉亚的大众消费路线，打动很多消费者，特别是打动年轻人的是，萨莉亚不仅低价，一直让利消费者，而且萨莉亚做到了：二十年不涨价。
有网友翻出了90年代日本萨莉亚的菜单，发现20多年前的价格，甚至比现在还贵一倍。萨莉亚在中国市场的菜品价格依然是大众低价消费，很多产品都没有涨过价。
对一些80、90后消费者来说，萨莉亚是青春的回忆，现如今偶尔去萨莉亚吃一次饭，找找回忆，也是一种体验。
萨莉亚是一个人人都能吃得起的西餐连锁品牌，特别是对消费力有限的年轻人来说，萨莉亚是实现“意大利菜自由”、“葡萄酒自由”的好去处。
萨莉亚的用餐体验也会好于一些传统中餐店，出餐快，曾有一个综艺节目做过一次测试，在萨莉亚点15道菜，只需要10分钟就可以全部上完。
价格便宜，学生吃得起，菜品多，总有合适的一款，就算是到了今天，萨莉亚依然在新开门店，足以说明：萨莉亚虽然有点老，有点土，但至今仍然没被消费者抛弃。
03 追求极致的商业“狂魔”
如果从商业视角来看，萨莉亚绝对是餐饮行业的一个标杆案例。
萨莉亚这么便宜，而且这么多年不涨价，萨莉亚能赚钱吗？从商业视角如何看萨莉亚？
实际上，萨莉亚一直赚得盆满钵满！先看看萨莉亚的两个数据。
之一个数据是毛利率：数据显示，中国餐饮行业毛利率一般在50%至60%，而萨莉亚的店铺毛利率基本维持在60%以上，甚至能达到65%。
第二个数据是财报数据：疫情并没有击倒萨莉亚，萨莉亚反而逆势增长。在疫情之前的2019年，萨莉亚的营收就达到了1540亿日元（约100亿人民币）。到2022年8月，其净利润预计将增长4倍，达到86亿日元，远远高于疫情前的2019财年。
萨莉亚为什么能做到逆势增长？在新品略财观看来，主要靠两个字：省、快。
萨莉亚可是出了名的省，可以说是十分抠门，简直就是抠门到家。
萨莉亚的经营全流程都围绕一个“省”字，门店选址，萨莉亚不选黄金位置，选一些购物中心或人流量大的较为内侧的不显眼的位置，这样店租就便宜。在人工成本和食材成本上，萨莉亚也很省。
萨莉亚追求快，把追求效率做到极致，比如在节省人工及提升人员效率方面，萨莉亚为了节省5秒钟时间，服务员直接用手托着上菜，而不是用托盘。
萨莉亚专门成立了一个“工学部”，专门研究怎么节省时间和追求效率。
很难想象，萨莉亚的后厨号称是没有“一把菜刀”，餐厅门店接到中央厨房的半成品预制菜，只需经过服务员按标准流程 *** 就可以上桌，根本不需要厨师。
萨莉亚建立了系统化的供应链管理系统，并且做到了极致化的供应链流程管理。
比如，萨莉亚在日本、澳大利亚开设农场和加工厂，一方面从上游原材料开始控制品质和降低成本，另一方面，在南北半球都设立加工厂，方便在不同季节稳定采购原材料并向不同国家餐厅供货。
然而有意思的是，萨莉亚全球门店都是直营模式，没有采用招商加盟的模式快速扩店。在当下餐饮行业连锁化及招商加盟狂飙的时代，萨莉亚显得很不入流。
新品略财观发现，萨莉亚在官网上发布了一篇“打假”声明称，上海萨莉亚的各门店均为直营店，萨莉亚没有与任何 *** 、外卖平台等形式的公司有任何外卖合作，网上售卖的萨莉亚产品没有得到萨莉亚公司的授权，建议消费者到附近的上海萨莉亚店铺就餐。
当然萨莉亚也在与时俱进，萨莉亚新开门店采用了全新的装修风格，看起来更时尚了，但价格没涨。
萨莉亚在深圳等多个城市开了萨莉亚甄选店，虽然价格较普通店稍高，但还是比较亲民。
萨莉亚至今依然在坚守初心，即使是在其大本营日本，萨莉亚社长松谷秀治上个月还强调称，不会涨价！
萨莉亚想通过延长营业时间，现有店铺的顾客人数增加，尤其是单价高的晚间顾客增多，现有店铺客单价增加。
在新品略财观看来，萨莉亚在商业上就是一个追求极致的“狂魔”。
04 结语
在当前餐饮行业品牌化、连锁化及高端化等趋势下，品牌方、加盟商以及背后的资本方等玩家都想跑马圈地做规模、做流水、讲故事、玩资本、奔上市的躁动时代，萨莉亚给我们讲了一个与众不同的商业故事。
餐饮是为大众服务的行业，商业模式并不复杂，把一件小事重复地做下去，把简单的事做到标准化、专业化、极致化，用最平常的服务让消费者去体验和感知。
尽管萨莉亚看起来有点土，甚至是很Low，也不完美，但萨莉亚却显得很亲民。
2023年中国连锁餐饮的29条趋势一、连锁规模的三个要素
1.品类赛道：大品类才有大需求，客单价、复购次数、用户基数、消费总额（一年付多少一生付多少）是关键；
2.核心要素：关键原料要批量集中，比如采购集中、销售集中、原料集中，且关键工艺要极简，比如正新鸡排一口炸锅炸万物，绝味一口卤锅卤万物，火锅是一口锅涮万物，茶饮是一个壶泡万物；
3.关键模型：前端极简-能一次 *** 付，交付流程简单，交付形式灵活。前端无服务-自助点单、不送餐、叫号服务。
前端极简的案例：赛百味一次性餐具。
后端极简的案例：火锅、烤肉没有厨师，靠消费者自己来操作。
二、餐饮门店数激增：2014年-339万家，2021年-891万家；
三、四种模式：
1.直营
2.直营连锁
3.加盟
4. ***
四、人群结构变化会驱动西式快餐和中式快餐融合，比如萨莉亚就是伪装中式快餐的西餐，中式快餐重庆老乡鸡也卖西餐的牛排意面；
五、咖啡开始规模化狂奔，品类开始细分复合模式，轻食+咖啡+烘焙的组合，区域咖啡产生便利性小而美的品牌，比如以拿铁、摩卡等产品做品牌名；
六、火锅大赛道进入核心蛋白分化，有料锅底特色持续发展，比如虾蟹海鲜锅底火锅+甜品+小吃+饮品；
七、茶馆逐渐日常化、年轻化，夜茶馆开始流行，晚上不想喝酒去茶馆，下午茶也开始融入中式文化，中国新青年茶馆会是趋势；
八、烘焙行业继续分化，产品回归到新鲜馅料、纯净配方，中式与西式开始融合，新鲜化、健康化是趋势；
九、小吃特色分享化，份量也符合分享化特点，比如鸡排开始越做越小，小吃逐渐具备社交属性，不想吃一个东西就饱了，因为后面还想吃更多的东西；
十、中式休闲外带主食爆发，现在一日三餐吃饭的人越来越少了，一顿饭只点一个菜的越来越少，需要更丰富的餐食搭配，比如卤味+小吃+鸡腿+凉粉等；
十一、经典大品类手工鲜食化，比如拉面要现拉，菜要现炒，串要现串，烟火气要求越来越重要，门店现炒不是给大连锁用的，大连锁一定只会在最后一步表演而已；
十二、早餐生活方式化中西融合的早餐已经成为趋势，比如早餐+咖啡？早餐+包子（现状）；
十三、中国更好的快餐模型是麻辣烫，因为麻辣烫多主食、多食材，动态客单价，能减脂、能素食、能荤食，还可当盘菜，麻辣烫加快了快餐化，品类更加细分；
十四、跨区人流减少，需求回归本地化内循环，快餐化和商务化需求提升；
十五、夜经济驱动酒文化，餐带酒、酒带餐构建刚需，休闲餐酒馆化、韩餐酒馆、日餐酒馆、炸鸡酒馆、中餐酒馆；
十六、火锅进入成熟期，口味开始回归正宗老火锅，以及不改良火锅追求极致体验！
十七、中餐多主食化趋势：人口的流动性和家庭结构的跨区组合。未来十年素食将会成爆发式增长，特别是在人口老龄化背景下，营养素食的要求更加迫切社区食堂成为风口！
十八、品类叠加和品类延伸带来新机会，汉堡+炸鸡，卷饼+炸串，牛奶+面包，包子+粥，豆浆+油条；
十九、社区佐餐迭代、匹配家庭餐桌，为家庭加一道菜，比如社区烤鸭店、社区炸货店、社区烧腊店；
二十、万物都可被夹、被卷，工艺和产品形式的无限延展，比如寿司、汉堡、饺子、卷饼、煎饼、肉夹馍、馄饨、串串、烧烤、奶茶都是大品类，比较突出的品牌有中国汉堡-塔司丁，卤味汉堡-派乐汉堡；
二十一、称重卖货是个成就千店万店的好方式，称重是更好的定价法，因为价格带宽、丰简由君，比如：自选的大米线上、零售的绝味鸭脖都是采用称重卖货模式；
二十二、粉面将迎来春天，产业链生态助力乡村振兴，比如柳州的螺蛳粉，桂林的米粉，新疆的炒米粉，绵阳的米粉，兰州拉面（40000多家店）；
二十三、装修模块化、轻便化成常态，重装修只会拉长回报周期，增加经营压力！
二十四、消费前置-预购习惯席卷外带餐饮，小程序点单、抖音团购都是培养预购习惯的方式；
二十五、集客信息标配：爆品、定位、销售主张、产品特色等都要用好在门头或外立面；
二十六、品类管理的逻辑：品类定位一定要考虑其适用性和管理范畴，否则就会出现天花板比如：某某米粉店，店里卖面就会很困难，因为你米粉很难管理面条。
二十七、平价中追求极致，消费升级的同时是支出降级；
二十八、加盟为增、直营为本、数字为效、供应链为魂；
二十九、不轻易创品牌：未来一定要有不同特长的伙伴组合在一起才能创业成功；
8元无限畅饮，西餐界的“沙县小吃”火了！预计明年净利暴增400%中国基金报 安曼
惊呆!基金君吃了多年的萨莉亚居然是日本品牌……
根据日经中文网报道，日本连锁餐厅萨莉亚（Saizeriya）最近发布的数据显示，2022财年（截至2022年8月）的营收将增长19％，达到1500亿日元（约合人民币84.4亿元），合并净利润预计增至上财年5倍的86亿日元（约合人民币4.84亿元）。
上海、广州贡献利润超50%
因为疫情，全球的餐饮行业都不太好。中国餐饮的杰出代表海底捞在去年的净利润就下降了86%。萨莉亚也不例外，营业利润在2020财年亏损34亿日元。
但是萨莉亚当天发布的2021财年（截至今年8月）财报显示，营收同比小幅下滑，至1265亿日元，营业利润转亏为盈，为17亿日元。
该公司社长堀埜一成在记者招待会上表示，起到拉动作用的是海外业务。“尤其是中国上海业绩超好，广州也作出贡献。这两个地区占亚洲业务利润的大半”。而根据萨莉亚香港网站显示，该品牌至今在亚洲地区拥有约1500间分店。
从截至2021财年末的店铺数来看，日本国内为1109家，比上财年末增加20家，这是时隔2年，萨莉亚的门店数转为净增加。预计海外店铺数增加37家，达到501家。
8元无限畅饮
西餐界的"沙县小吃”
一年营收曾高达100亿
在大众印象中，意大利餐厅往往是“高大上”的，价格不菲的。这是这个主打意大利菜的连锁品牌，却因为价格低廉，而深受学生党的喜爱，成为人们口中的西餐界的“沙县小吃”。
萨莉亚究竟有多便宜？客单价（35元）大概是必胜客的一半，十几块钱的烤饭、意面，二十多元的披萨，以及花8元就能无限畅饮所有饮料。
有网友评价道：这是唯一一家进去了有底气把菜单都上一遍的西餐厅。
萨莉亚在中国有多受欢迎？
据此前报道，萨莉亚2003年进入中国市场，首家店开在上海南丹路上，生意非常火爆。
在此后长达5年的时间内，几乎每天傍晚，这家萨莉亚门口都会排起数十米的长队。17年过去了，类似的排队现象仍持续出现在它的很多门店中。
截至目前，萨莉亚在中国有近400家门店，门店提供包括沙拉、披萨、意面等11大品类，约100种产品。
图源日本官网
然而重点来了！人均这么低，萨莉亚的营收却一点都不低。
财报显示，在疫情之前，2019年萨莉亚企业营收1540亿日元（约100亿人民币），其中大中华区营业额达339.3亿日元（约22.01亿人民币）。
对比国内更大的意式快餐品牌必胜客，百胜中国招股书显示，必胜客中国有2200家店，2019年营收为20.45亿美元（139.78亿元）。
把两个品牌门店数量和营业额进行换算，萨莉亚的营收跟必胜客差不多，但关键是，萨莉亚的客单价只有必胜客的一半。
换句话说，萨莉亚的生意比必胜客更好，接待的客人更多。
日本餐饮纷纷重返中国市场
看到中国市场这么好赚钱，去年曾经退出中国的日本餐饮企业和民(watami)，今日宣布将重新进入中国市场。
据日经中文网报道，和民将与“小南国”的中国大型餐饮企业国际天食集团签署和民运营的炸鸡连锁店“唐扬天才”的主要特许经营合同。
国际天食将以上海市内的第1家店为开端，在中国国内开设多家店铺，同时还将招募当地 *** 商。
除了炸鸡店，和民还讨论在中国拓展烧肉店“烧肉和民”。
和民2005年在深圳市开设“和民”店铺，正式进入中国大陆，但由于新冠疫情导致顾客人数大幅减少，难以实现盈利，在2020年4月之前撤出了中国。
此外，日本大型餐饮企业泉盛控股（Zensho Holdings）在2021年度计划在中国推出主力品牌“食其家”，一家类似吉野家的主营牛肉盖饭的快餐店。但是在2020年，吉野家在中国关闭了150家门店。
栏目主编：顾万全 文字编辑：卢晓川 题图来源：解放日报记者 蒋迪雯摄 图片编辑：邵竞
来源：作者：中国基金报
融创·精彩天地—上海浦兴专注家庭社群的一切融创（上海）商置在上海的首个“精彩天地”产品系商业地产项目，融创·精彩天地—上海浦兴体验式游逛商业街区6月30日正式开业。该项目的启幕，不仅代表着融创（上海）商置对于商业地产的理解以及诸多创新与突破，同时也是尝试商业与精彩生活达成共存共进的和谐生态，为践行“与城市共精彩”之路奠定了坚实的基础。
据悉，开业首日，客流突破7万余人次，单日销售额近145万，累计会员数量1943人，品牌商家的开业率更是高达90.3%，招商签约率91.2%。当天，一组名为GEM Family的融创·精彩天地-上海浦兴定制专属IP形象也正式官宣出道，3个萌趣简单的IP形象代表的是对精彩生活的不同享乐态度。融创·精彩天地-上海浦兴将借助这3个IP形象，展示出多元的商业业态投射在家庭社群、理想生活上的各种精彩呈现面与可能。
融创精彩天地—上海浦兴
虽然只有约2万平方米的商业面积，但秉持着“亲子特色与融创定制”这两大核心招商原则，整个融创·精彩天地-上海浦兴集聚了各式商业首店及网红品牌，继已率先开业的永辉Mini店作为浦东首店（上海第二家）入驻之后，也有诸如网红品牌Tim Hortons、谭鸭血、Go辣等热力加盟，而星巴克浦东首家宠物友好店，威廉培恩集团首入中国的落址，优质生活方式Brownie art浦东首店，萨莉亚黑标旗舰店定制呈现等等，都彰显了该项目的特色定位，品牌独特标签的高匹配定制，以及招商运营层面的高品质操盘能力。
事实上，除了近2万平方米的商业面积与约2万平方米的办公面积，该项目还环抱着1.2万平方米的核心公共绿地。这也使得融创·精彩天地-上海浦兴成为浦东难得一见的游逛式主题购物公园，商业与绿地之间的互动纽带则被打造为项目区域型运营的亮点与招牌。未来商业地产中的所有活动都将紧密与周边社群的家庭生活产生切身关联，联合生态绿地的场地优势，不仅成为区域级消费的购物目的地，更是链接社区、链接家庭，便捷、娱乐、舒适的精彩生活入口。
以家庭的互动需求为目标，以主题场景商业为载体，融创·精彩天地-上海浦兴通过打造一条完整的社区服务生态链，承载与推动社区与消费目的地之间持续的良性互动，从而建立起有温度的有机社群聚合体。在传统型购物商场的基础上，大大强化了商业的社交功能，在满足人们购物消费诉求的同时，更希望能借此成为一个充满幸福的生活拓展空间，让住在同一社区的人与人重新发生汇聚交集，真正意义上地成为精彩生活的幸福延续。
融创精彩天地—上海浦兴开业
融创（上海）商置副总经理韩宏伟表示，融创中国以“至臻，致远”为品牌理念、致力于通过高品质、多元的产品与服务，整合高端居住、文旅、文娱、商业配套等资源，为中国家庭提供美好生活的完整解决方案。而旗下融创（上海）商置则尝试着从商业的角度思考着对于家庭、生活甚至城市的理解，希望最终能超越购物中心与消费者、与商户之间简单粗暴的商业关系，铸造起以社群为主轴的纽带关系，带动起更深层次情感粘性互通。
关店1600家！美国快餐之王，正被中国路边摊吊打文/ 金错刀频道
全球之一快餐店是谁？
很多人应该会猜是麦当劳。这个猜测.......没猜错。
但是同样的问题放到两年前，答案就变成了：赛百味（SUBWAY）。
这家专卖三明治的美国快餐店，2010年的门店数量就超过了麦当劳，成为全球更大连锁快餐。
巅峰时期，赛百味坐拥4.5万家分店，平均每天能新增5家。
可惜巅峰总是短暂的。
自2016年起，赛百味就不断关店，光去年就关了1609家，如今“仅剩”3.7万家。
在中国，赛百味过得更凄凉。
赛百味1995年进中国，只比麦当劳晚了5年，但境遇天差地别。
麦当劳至今在中国开了4300家店，内地成为了它全球第二大市场，而赛百味在中国，27年只开了约400家。
微博上，赛百味只有2.5万粉丝，麦当劳175万，肯德基413万，对比更强烈。
很多人说，这是因为中国人吃不惯三明治。
其实，口味只是小问题，赛百味的作死操作才是大问题。
洋快餐王者，在中国干不过路边摊
1994年，赛百味的联合创始人弗雷德到中国考察，看到麦当劳门庭若市，信心爆棚，认为赛百味要是开到中国大陆，起码能开2万家门店。
现在往回看，这就是企业家里的普信男。
但在当时，他有狂的资本，毕竟在美国，连麦当劳都是其手下败将。
它的杀手锏，主要是三招：健康、便宜，以及疯狂开店。
传统洋快餐“高脂肪、高热量”，它就狂打健康牌，三明治里往往菜比肉还多。
在海外，赛百味还有一条经典广告，让人对它的“健康快餐”印象深刻。
一个食客的母亲，写信感谢赛百味帮助她儿子减肥100多公斤，赛百味立马利用这真人真事大肆宣传，画面里食客和他又旧又肥的牛仔裤形成鲜明对比，这时再说出“不是所有快餐都会肥胖”的广告语，非常戳人。
不仅健康，还很便宜，老外纷纷上头。
赛百味有个很成功的营销策略，叫做“$5 footlong”（5美元一英尺），也就是说花5美元就能买到一英尺（12英寸）的三明治。在美国快餐里，绝对实惠。
最后，最变态的是病毒式的开店扩张。
赛百味开到200家时，联合创始人弗雷德就说要开到5000家；2010年门店3.3万家，超越麦当劳时，又表示一家大型企业怎么说都得开个10万家。
为了多开店，商圈、加油站、洗衣店、电影院等各种场合，它都没放过。
而且，加盟门槛也极低，店铺投资平均只需要10万美元左右，还不到麦当劳的十分之一。
海外的人民群众和加盟商都喜闻乐见，让赛百味进中国时也无比自信。
可惜中国消费者并不待见它。
赛百味曾经对自己的新鲜、百搭的三明治寄予厚望，负责人表示，中国区的菜单虽然只有15种三明治，但消费者能搭配出200万种选择，充分体现个性，吊打其他对手。
然而这在海外屡试不爽的玩法，在中国基本是自嗨。
对于那些不熟悉三明治的国人，自己在店里选择面包、芝士、酱料、蔬菜、肉类、套餐，常常是一脸懵逼。选面包时，有蜂蜜面包、白面包、全麦面包、香奶酪面包......不知道哪个合口味，更别说选各种芝士、酱料。
买三明治前，还需要先科普一番
如果是选手擀面、刀削面、拉面，易如反掌；选三明治配料，真的会让很多人头大。
但是更大的问题在于：赛百味的健康和便宜，在中国都没能做到。
中国赛百味的致命缺陷：
伪健康+低性价比
主打健康的赛百味，在中国人眼中和健康沾不上边。
知乎上，就有用户问道：赛百味是垃圾食品吗？
公众号上，还有健身博主为粉丝撰文，教粉丝“如何在赛百味也能吃出健康来”。一个“也能”，估计会让赛百味十分扎心。
这绝不是因为国人对洋快餐有刻板印象。
2020年，爱尔兰更高法院更狠，裁定赛百味的6种面包，糖分都太高，根据食品法规，没资格被称为“面包”。
赛百味所谓健康的三明治，的确不符合人们对健康的定义。
它一边声称自己低卡，一边又在为食客准备了各类高热量的芝士、酱料，甚至还有碳酸饮料、烤翅、鸡米花等“垃圾食品”。
三明治和可乐更配？
看似健康的三明治，热量一不小心就会突破一千大卡，比巨无霸汉堡的热量高上一倍。
如果要在赛百味吃出健康，只能坚持多点菜、少点肉、少要酱、拒绝碳酸饮料。
只不过，按这种吃法，就算是去麦当劳，照样也能吃出健康。
即便能搭配出低热量的三明治，但是品质可能又是个问题。
赛百味有数万家门店，但在很长一段时间，它只有5家供应商，还禁止加盟商自行采购当地的新鲜食材，这就导致不少门店每周只能进货一两次，食材品质很难保障。
更致命的是加盟商的水平参差不齐。
虽然赛百味的加盟门槛比较低，但它的抽成比麦当劳高出两倍，加盟商压力很大。
压力之下，为了能赚钱，难免有些小手段。
赛百味曾经就承认过，在北美出售的食物中含有偶氮二甲酰胺，这是一种面粉漂白剂，也被用于瑜伽垫和鞋底，网友表示这是让食客“吃鞋”。
赛百味北京西海国际店，也曾被曝出店员使用过期食材，偷换标签，今天的产品生产日期却写着明天。
靠打健康牌，赛百味在中国打开局面的可能性微乎其微。
而靠价格，更是行不通。
在美国，赛百味意味着实惠，5美元能买一个12英寸的三明治。但到了中国，它和实惠没有半毛钱关系。
赛百味有两种尺寸的三明治，6寸三明治价格逼近30元，大多数成年男性还吃不饱。12寸三明治，又太容易让人吃撑，价格也飙升到了50元左右。
有网友评价：“6寸和12寸的选择，完全就是一步娘炮、两步扯蛋的真实写照。”
还有网友分享自己在赛百味点餐的坑，在服务员的指引下，要了太多配料，结账时顿时傻眼。
这时都要扪心自问：街边的煎饼果子、肉夹馍，不香吗？
不思进取的洋快餐，噱头再多也要崩
在中国市场，很多洋品牌一开始都很骄傲，一心想要教育中国消费者。
麦当劳初进中国时，就坚持一贯的原则：让全球各地的人都品尝到一模一样的汉堡薯条。
结果，肯德基更早开始“本土化”，在中国市场，始终领先麦当劳这个全球快餐老大。
时至今日，麦当劳早就放下了骄傲，向中国消费者的喜好低头，今年还上线了新平台“麦麦夜市”，进军“夜经济”，和大排档抢生意。
赛百味不仅骄傲，还傲娇。
赛百味的大中华区总经理曾在采访中表示：“我们是全球更大的三明治店，我们做三明治才是最棒的。我们的经验和优势都在于此，而不在于做油条、豆浆”，“你绝对不会发现有一天我们卖白粥”。
所以赛百味一心只做三明治，哪怕刚开始中国人不了解也不接受三明治，它还是硬着头皮上。
“我们教他们什么是三明治，怎么做，怎样吃，那么他们就会慢慢地接受。”
赛百味甚至认为，那些根据本土口味做变化的品牌，可能短期会有很大的经济效益，长期看不一定更好。
所以直到现在，赛百味还是只卖6寸和12寸的三明治。
口味上也不思进取，大都保持原样。进入中国20多年，赛百味在2016年才推出了一款中国化三明治——川香麻辣鸡三明治。
同样是在2016年，当各大快餐店都把线上点餐“玩出花”了，它才成立相关部门，开始关注App、外送服务等等。
不论是产品体验还是服务体验，都太滞后了。
数据显示，中国共有快餐门店110.3万家，其中中式快餐门店数量为95.1万家，占比86%；西式快餐门店数量为15.2万家，仅占比为14%。
而且，中式快餐店还在向“正餐化”升级，例如正在冲击上市的老乡鸡、乡村基、老娘舅。
中国人中国胃，不在这方向更进一步，洋快餐的挑战只会越来越大。
洋快餐当中，当然也有国人喜闻乐见的品牌。
比如“最土西餐厅”萨莉亚，人均30元，年入百亿，被网友称是“20块钱能吃饱，30块钱能吃好，40块钱基本上就得吃到扶墙出。”
便宜就是王道。
但快餐店不一定只能靠便宜，也可以靠好吃、健康、方便、环境。
问题是：赛百味占了哪一个？#行家计划#
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本篇作者 | 祥燎
疫情后的之一波消费数据已经出炉了前两天和一个朋友相约喝咖啡，在大众点评上确认了最近有评论之后，我们准备去一个熟悉的胡同咖啡店。
然而走到胡同口，发现有几个社区志愿者严阵以待。
尝试着问了一下是否登记一下就可以进胡同，对方睁大了眼睛说，外人不能进。
口气中满是“你在想什么呢？”的惊讶。
我很疑惑的打了 *** 给店主。对方苦笑着解释说，那些评论都是刷出来的，现在店铺只能做外卖，让我稍等，他做好咖啡给我送出来。
见到真人之后，我和老板又在社区志愿者的注视下聊了两句。
他说，之前餐饮协会催促着他们要赶紧复工，因为需要给 *** 报复工率数字。他赶忙从外地跑回来，隔离了十四天后把店开了起来。
结果街道办和社区死活不允许客人上门，现在靠外卖一天只能卖十几杯咖啡，根本不够付房租的。
临走前，老板跟我挥了挥手说，“这批咖啡豆用完之后就准备关店了，要喝的话这两天赶紧着。
戴着口罩看不太清他的表情，不过我能听出他口气中的无奈。
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回来之后，在好奇心的驱动下，我利用大众点评的“今日营业”功能对北京的餐厅复工情况做了一个统计。
这个功能是在疫情后才上线的，通过“今日营业”标签，可以筛选出哪些餐饮店今天是营业的。而最近，大众点评又进一步在这个标签上细化了“堂食开放”的选项。
我对北京城八区+通州的数据进行了统计。
比如说西城区，截止4月15日，在大众点评上的餐厅总数是9680家，而标有“今日营业”的是990家，占比10%。
而这已经是比较高的比例了。
更低的大兴区，16120家餐饮商户中只有908家挂上了“今日营业“的招牌，占比5.6%。
当然，在实际调研中，我发现不是每个开业的商家都会在大众点评上给自己加上这个“今日营业”的标签。
于是我随机抽了分散在各个城区的50个商户并打 *** 询问开业情况，发现开业的商户有15个，其中6家没有给自己加这个“今日营业”的标签。
因此，我们假设上述的数字大致需要乘以2才是真实的开业情况，而且越是远郊，利用大众点评的商户可能越少，所以大兴通州等区域的数字应该乘以2.5。
由此得出的北京餐饮商户开业情况如下：
换句话说，现在北京餐饮商户的开业率大概是——20%。
那么，这个数字在上海和深圳会好一些吗？我也分别做了一些计算。
得出的结论是，上海的餐饮商户开业率达到了25%，而深圳则也只有19.3%。
就算考虑到餐厅原有的新陈代谢，大众点评上每时每刻都应该有20%-30%的餐厅会处于歇业状态，但目前这个不到1/4的营业水平也显然是极度偏低的。
而这，似乎与很多官方数据有不小的差距。
譬如商务部说，截止3月26日，餐饮复工率达到了80%，而根据全国餐饮SaaS系统服务商哗啦啦的跟踪数据，截止4月1日，全国已营业餐饮门店达到2020年1月1日的81%，账单数量则恢复至1月1日的47%。
不过细想一下，这中间的矛盾似乎也没那么大。
毕竟商务部统计的是“重点联系的3000家餐饮门店”，必然都是连锁餐厅或者大中型单体餐厅。而能用SaaS系统做管理的餐厅，也不会是什么苍蝇馆子。
因此，这些开在大商场的连锁餐厅，复工率肯定是会显著高于整体水平，而遍布在大街小巷的那些小餐馆，若不是大众点评极其庞大的资料库，可能根本不会体现在任何一个数据里面，就这么无声无息的消失了。
再深究一步，就算是那些大中型的餐饮商户，情况其实也并不值得乐观。
比如刚才说的哗啦啦的数据。如果开业门店达到81%，而账单数量只有47%的话，那么显然意味着，单个商户的上座率只有过往的一半。
而例如在日本上市的萨莉亚意式餐厅在业绩交流会上说的，虽然自己在中国开的300多家店几乎都恢复营业了，但3月份的同店销售下滑的可怕——上海下降70%，广州下滑72.8%，北京下滑了84.7%。
尽管四月份开始业绩情况有所好转，但公司预计上半年的中国区同店销售还是会下滑超过30%。
对于房租、人力和水电等刚性成本占比超过一半的餐厅行业来说，收入下降30%，基本上就意味着流血营业。小饭店就此关门，也就不足为怪了。
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当然，比餐饮更惨的消费商户比比皆是，比如酒店。
拥有汉庭、桔子酒店等一系列品牌的华住酒店在3月26日发布了去年的业绩报告，并透露了一些今年疫情的影响。
华住酒店入住率从去年底的82.2%快速跳水到今年2月份10%的冰点后缓慢回升，目前达到了62%的水平。这显然已经比整个行业好了很多，后者的平均入住率依然在19%的超低位置徘徊。
就算如此，华住预计今年一季度的收入同比还是会腰斩（剔除并表收购的海外酒店）。
锦江酒店就更惨一些，因为有大量的加盟店，在2月份关店数量超过了90%（华住只关了50%）。而对目前的入住率，锦江在年报交流会上只含糊的表示逐渐回升中，没有透露具体数字。
不过公司提供了一个案例很有意思——武汉一家酒店在医疗队撤退后，三天内入住率达到20%。
公司是当做正面案例来宣扬的，然而如果是20%的入住率，这家酒店毫无疑问也是在流血经营的。
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由于日本上市公司的业绩发布会正好在这段时间比较密集，我们还可以通过他们对中国区运营情况的展望，一窥部分消费行业的高频动态。
事实上，就算是普遍认为受疫情影响不大的便利店行业，似乎也没有那么乐观。罗森Lawson和7-11都表示，三月份上海的同店销售下降了10%，而7-11在浙江的门店，三月份同比销售更下降了20%。
大型百货就更惨一些。永旺百货Aeon中国区三月份的同店销售下滑了67%，而四月份的之一个周末尽管叠加了清明假期，可销售还是同比下滑了30%。
优衣库说自己二月份在中国的销售额下降了80%，而到三月底开始“回暖”，同比下降“只有”30%。它给出的预期是，四至五月份同比销售额依然会下滑10%-40%，而六月到八月才有可能回到与往年持平的水平。
无印良品Muji则表示自己的中国店铺一季度销售同比下滑是52%，就算加上电商渠道，下滑也超过45%。
显然，大家就算重新可以出门了，但会进入一家相对比较贵价的百货店购物的欲望依然不强。
从高频数据来看，目前所谓的消费亮点，只有两个。
一个是日用食品杂货。这个很容易理解，毕竟宅家的日子多了，超市购物重新成了刚需。扎根西南地区的红旗连锁一季度业绩预告同比增长60%-90%，两大超市龙头高鑫零售和永辉超市的股价也在稳稳地不断创出新高。
另一个亮点可能会超出很多人的预期——大家现在唯一感兴趣买的大件“消费品”，似乎只剩下房子。
中原地产研究中心数据显示，2020年3月北京二手房住宅网签7848套，新建住宅网签2471套，共计10319套，相比2月上涨126.99%。
“京津冀地区的恢复程度要弱于其他地区，但其3月份的成交量目前已达到2019年12月份水平的62%，相当于去年同期水平的40%。”贝壳研究院表示。
今天早上刚公布的国家统计局数据显示，与2019年3月相比，全国70个大中城市中，价格上涨的城市有63个，下降的城市有6个，持平的城市有1个。
房地产销售，也由此成为为数不多已经恢复到历年平均水平的行业之一。
看起来，“报复性消费”是不存在的，“报复性买房”才是真的。
连锁餐饮业态全图谱分析：赛道，空间，周期（报告出品方/作者：国信证券，曾光、钟潇、姜甜）
1 餐饮：大市场高竞争，连锁助成长，区域赛道分化
“餐+饮”：市场规模超 4 万亿，多元构成，连锁扩张系成长必由之路 餐饮：民生基础行业万亿空间，疫情前稳定良好增长，后疫情时代波折中复苏。 2019 年我国餐饮行业规模达 4.67 万亿元，2015-2019 年 CAGR9.7%。疫情 下行业重创，2020 年国内餐饮收入降至 3.95 万亿/-16.6%，降幅超过社零总 额跌幅（-3.9%），且据窄门餐眼数据，餐饮门店全年净关约 105 万家店，首 次出现负增长。此后在疫情局部反复中渐进复苏。2021H1，国内餐饮收入 2.17 万亿/+48.6%，恢复至 2019H1 的 102%，但 Q3 以来因疫情反复仍扰动。
餐饮分类：按国家统计局数据，2019 年正餐、快餐、其他各占 69%/23%/8%； 若按统计年鉴分类，2019 年正餐、快餐、饮料及冷饮服务、餐饮配送及外卖 送餐、其他餐饮业五大类限额以上占比各为 65%/22%/6%/4%/3%。其中我们 重点关注正餐、快餐及休闲饮料类三类。
竞争格局：餐饮系完全竞争行业，企业做大需经历多重考验。从特点来看，餐 饮行业进入门槛较低，系完全竞争行业，企业做大做强需解决产品管控、员工 管理、品牌塑造、食品安全卫生等诸多痛点。同时激励市场竞争下，餐饮企业 从 0 到 1，1 到 100 家，100~1000 家，再至数千上万家，不同阶段，不同品 类，不同模式，对产品定位、运营效率、供应链等也有不同的要求与考验。
1、 产品：核心满足消费者偏好同时能有效实现规模化生产与管控，考验供应 链及中央厨房、工艺流程标准化等。同时，考虑口味的迭代及拉新复购等 需要，相对良好产品创新能力也有其必要性，但多数集中为围绕经典产品
进行迭代及副牌创新组合拳，且国内餐饮产品创新壁垒不高，易被竞争对 手模仿，推新后如何快速营销占领消费者心智也十分关键。
2、 员工：餐饮企业员工一般薪酬较低，过往普通员工素质通常不高，流动性 较大，企业标准化管理、培训体系及员工激励体系对其成长也极为关键。
3、 品牌塑造：时至今日，国内居民餐饮消费通常并不仅仅限于满足吃饱吃好， 同时也附带一定的体验、社交等需求，这在正餐（包括休闲餐饮）、休闲 饮料等赛道尤其突出，从餐饮品牌 IP 的塑造提出了新的要求。
4、 食品安全卫生：餐饮企业的生命线，持续经营中本质对其门店运营、供应 链、加盟商及人员管理激励等提出了较高要求。
为解决上述痛点，连锁经营是餐饮企业做大做强规模扩张的必由之路。但不同 赛道本身容量不同，且连锁难易程度不同，决定其过往连锁扩张规模差异；而 供应链、央厨等技术的革新变化，带来不同赛道连锁化难易改变，也会影响龙 头连锁扩张空间变化。此外，不同连锁化的发展阶段，对应企业连锁扩张空间 也有差异。当然，企业自身的品牌塑造能力、经营管理能力，激励约束体系， 也对其连锁扩张空间具有重要影响。接下来我们将逐一分析。
餐饮连锁特点：赛道分化、区域分化，疫后连锁趋势加速明显
连锁餐饮特点一：快餐在连锁餐饮赛道市场份额更高，休闲饮料规模增速领先。 根据中国统计年鉴，2019 年连锁餐饮规模达到 2234 亿元(+14.6%)，可分为 正餐服务、快餐服务、饮料及冷饮服务、其他餐饮四大类，占比分别为 33.0%/53.7%/12.8%/0.5%。快餐服务的市场份额保持之一，2019 年规模达到 1199 亿元(+12.6%)，其占比由 2011 年 59.9%降至 2019 年 53.7%，整体呈下 降趋势。连锁饮料及冷饮业增速领衔，2011 年-2019 年 CAGR 接近 35%，远 超连锁餐饮整体 9%的增速，其在连锁餐饮占比从 2011 年的 2.3%提升至 2019 年的 12.8%，且目前仍保持高速增长，2019 年增速为 34.7%。
连锁餐饮特点二：标准化难易角度，休闲饮料>快餐>正餐，故连锁化率，休 闲饮料更高，其次快餐、正餐。但正餐内部细分差异。2020 年休闲饮料连锁化率达到 36%，连锁化率更高，主要系高频消 费、产品和单店模型相对简单易标准化。中式正餐整体连锁化水平一般不高， 各细分赛道多处于全国平均水平（15%）之下，前三甲火锅、湘菜、川菜的连 锁化率分别为 19%、15%、14%，火锅相对领先，重口味等赛道资本关注下 也相对靠前。快餐的连锁化率为 16%，略高于全国平均水平，但低于火锅。 而西餐连锁化率 22%，也是相对易标准化，且国际龙头连锁管理成熟。
连锁餐饮特征三：区域分化明显，高线城市连锁化率明显高于下沉市场，疫情加速各线城市连锁化水平提升。横向比较，我国各级别城市连锁化率差距较大， 从高线城市到低线城市连锁化率依次递减。具体来看，近几年年高线城市（一 线、新一线、二线）的连锁化率高于全国平均水平（15%），其中 2020 年一线 城市的连锁化率为 21.6%；低线城市的连锁化率相对不及 15%。
纵向来看，疫情对各线城市的餐饮连锁化水平普遍存在加速作用，主要表现在 2020 年各线城市连锁化率均有明显提升，且提升幅度依城市级别递减，国内 一线/新一线/二线/三线/四线/五线分别增加了 2.6/2.2/1.9/1.6/1.6/1.2pct，增幅 均高于上年同期连锁化率提升（＜1pct）。
连锁餐饮特征四：单体规模 500 家以下相对占主导，但万店企业也开始涌现。 分门店数量看， 2018-2020 年，门店规模 3-100 家、100-500 家的 企业门店数量各占约 3 成，而规模在 500~1000、1000~5000 家的连锁门店占 比各 10.6%、15.9%，相对次之。万店规模以上的连锁餐饮占比达 9.3%，占 比尚高于 5000~10000 家的连锁门店（4.0%），初步显示一定两极化发展特征。 以 2020 年国内餐饮整体连锁化率 15.1%进行分解，3-100 家，100-500 家也 构筑主体。
并且，纵向来看，以国内所有餐饮门店为基数，关注不同规模餐饮门店连锁化 率的情况，2020 年头部连锁万店以上与尾部连锁百店以内规模门店的占比增 幅更大，考虑到整体连锁门店的增加，一方面表明大规模连锁品牌在疫情期间 逆势展店力度增大，其中蜜雪冰城于 2020 年 6 月突破万店；另一方面门店较 少的新品牌受益连锁趋势和资本助力等，也在加速扩张。
连锁趋势展望：国际经验显示餐饮连锁有望加速，供应链&后疫情助力
美国：连锁文化发源地，人均 GDP 超 1 万美金后，连锁餐饮门店快速增长。20 世纪 50-60 年代，随着 科技进步带来真空包装与食品保鲜技术的发展，婴儿潮下大量年轻力量出现， 美国诞生了一批著名餐饮连锁品牌，如 1950 年唐恩都乐、1952 年肯德基、 1954 年汉堡王、1955 年麦当劳、1958 年必胜客、1960 年达美乐、1965 年 赛百味、1969 年 Wendy’s 等，以工业化流水线快餐为主。但这一时期，美国 餐饮门店规模仍增长较慢，从 1954 年的 12.7 万家增长到 1967 年的 13.5 万 家，餐饮整体连锁化率仍较低。
参考 USDA 的数据，2000 年，美国餐饮连锁化率为 30.1%（以运营 20 家门店作为连锁餐饮门店的标准），此后提升至 2015 年的 44%左右。若参考欧睿数据（按销售额计算连锁），美国餐饮连锁化率也持续 上升，分别于 2008 年、2020 年突破 50%、60%。
日本：70 年代餐饮连锁雏形显现，80 年代中后期人均 GDP 超 1 万美金后快 速提升。70 年代，一方面肯德基、麦当劳的进入带动了日本餐饮企业的连锁 化进程，另一方面冷链物流的发展及中央厨房的发展，为连锁企业的扩张提供 了保障。1983 年，日本人均 GDP 突破 1 万美元，外出就餐比例增加，叠加餐 饮供应链工业化发展，日本餐饮连锁化率由 15%提高到 32%。90 年代经济泡 沫的破灭，日本餐饮行业步入调整阶段，其餐饮连锁率震荡下降后开始企稳回 升。21 世纪，日本餐饮业逐渐进入成熟阶段，大多数餐厅发展稳定，连锁餐 饮优势不断强化，餐饮连锁化率由 28%稳步提升至近 50%，连锁化率较高。
横向对比，VS 欧美日等市场，国内餐饮连锁化率还有待提升。收入贡献角度， 我国 2020 年连锁餐饮门店收入占比为 17%，远低于同期美国、日本及世界平均水平（各为 61%、53%、34%）。门店数量角度，参考欧睿数据，2020 年 我国每万人拥有的连锁门店数约为 3 家，以门店>10 为连锁门店计算的餐饮连 锁化率仅为 4.2%。对标美国、日本的>7 家/万人的连锁门店数及分别 38%、 22%的餐饮连锁化率，当前我国餐饮连锁化还处于初期阶段，提升空间广阔。
综合来看，国际经验显示：人均 GDP 超过 1 万美金后，餐饮连锁化率有望加 速提升。同时，VS 国内外餐饮连锁化率水平，国内餐饮连锁化率整体较低， 为后续进一步提升创造了有利条件。
国内餐饮连锁：供应链升级&后疫情时代加速连锁提升，助力品牌连锁扩张
供应端优化，需求端升级，加速国内餐饮连锁化率提升。聚焦国内，此前中餐 标准化难题影响龙头连锁扩张，仅火锅、休闲饮料等赛道因易标准化，连锁化 相对较高。但近几年，从供给端来看，一是餐饮供应链工业化升级、中央厨房 等普及，包括预制菜品相关技术升级，降低餐品对厨师手艺的依赖，确保了产 品标准化以及管理流程标准化，使食材工业化成为现实，叠加冷链物流的发展， 为国内餐饮众多赛道连锁化提升提供了有利基础，集中采购与批量处理加工有 助于提升整体效率、降低成本，加速餐饮连锁化；二是餐饮门店变迁：街边店 ——社区店——Mall 店逐步演进，带来品牌餐饮新机遇，购物中心的高速发展， 消费者一站式购物餐饮休闲等习惯养成及购物中心本身对连锁新消费品牌的青 睐，有望进一步加速国内餐饮连锁化提升。
需求端：人均 GDP 超 1 万美金后，居民消费升级，增加了对连锁餐饮品牌背 书需求，Z 世代崛起新型消费习惯下的分享经济推动品牌餐饮连锁扩张。从经 济发展看，参考美日发展规律，人均 GDP 突破 1 万美元，品质化消费崛起，消费者对于食品安全问题更加重视，有望助力品牌餐饮持续连锁扩张。日本的 餐饮连锁化率从 1983 年 15%快速提升至现在的 50%+，主要是因为供应链技 术等发展及连锁餐企有能力提供具有品牌背书且相对稳定的产品与服务，来满 足消费升级下的居民外出就餐需求。从消费习惯看，Z 世代崛起下，“线上种 草+线下打卡+线上分享”的消费闭环伴随内容平台的兴起而打通，这种需求的 及时满足依赖跨区域的门店建设，一定程度上会推动餐饮的连锁化发展。
纵向比较，国内餐饮连锁化率逐步走高，疫情下明显加速。2020 年餐饮连锁 化率增加至 15%，同比增加 1.7pct，增幅明显大于 2019 年(+0.5pct)。从收入 贡献角度看，2015-2020 年我国连锁餐饮企业收入贡献逐渐提升，2020 年达 17%，较 2015 年提升 5pct，同比增幅(+1.9pct)明显超出 2019 年 (+0.8pct)。 疫情加速行业出清，不少中小餐饮企业相继退出，而部分品牌龙头逆势低价拿 地扩张，连锁门店净增加 3 万家。此消彼长合力加速了餐饮业连锁化率的提升。
2 正餐：火锅、西餐等连锁规模领先，休闲餐饮兴起
正餐总览：占据餐饮业半壁江山，但连锁化相对更难，细分赛道分化 正餐占据餐饮业半壁江山，规模广阔，但增速偏稳健。结合前文，正餐系餐饮 之一大品类，2019 年规模达 2.69 万亿元，占餐饮总规模 55.7%，2015-2019 年 CAGR 为 8.6%，略低于餐饮行业整体水平（9.7%）。正餐场景较多元，相 对侧重社交聚会等需求，单体门店的规模通常高于快餐和休闲饮料门店，在限 额以上餐饮构成中，正餐占比超过 60%，明显高于快餐、休闲饮料占比。
正餐标准化较难，单店体量相对较大，部分制约单一品牌连锁扩张空间，但细 分赛道也明显分化。正餐对就餐环境、服务体验、餐品口感的要求更多元，对 应选址、员工培训、供应链管理难度更大，标准化难度通常大于快餐与休闲饮 料，部分制约单一品牌规模扩张空间，故连锁餐饮构成中，正餐占比低于快餐、 休闲饮料等。不过，细分赛道分化较大，西餐、火锅相对更易标准化，其龙头 规模也相对可观，地方菜单一品牌规模通常有限，伴随中央厨房及预制菜品技 术发展有望加速扩张，但整体需要在门店数量、单体规模、品牌势能间平衡。
正餐构成：涵盖高档正餐、休闲餐饮；按中西式划分，中式正餐包括火锅类 （占比 17.3%）、烧烤类(16.5%)、地方菜类(占比 41.5%，但包括川湘粤菜等 多元菜系)、其他特色单品等，西餐则包括提供披萨、意面、牛排等品类。
正餐价格定位：中端定位为主。由于正餐需考虑社交、体验等需求，兼顾规范 化盈利，客单价通常不会特别低，多集中在 50 元以上，以 50-80 元为主，偏 正态分布而非金字塔结构。火锅、西餐、中式正餐价格分布皆类似。
正餐连锁化率相对较低，长尾特征鲜明：中式正餐烹饪手法多样，单一品牌门店超 50 家的品牌仅占 10%，尾部参与者众多。收入层面，2020 年 CR3 仅为 1.7%，市场极度分散。2020 年地方菜门店总量占比更大，火锅、烧烤门店总 数量占比次之，各品类分别约有 95%/88%/86%品牌的门店数量低于 50 家。
细分赛道分化：西餐与火锅龙头企业规模领先，其它相对偏小
正餐细分赛道标准化、连锁化差异，发展阶段不同，各细分品类龙头规模差异 较大。结合窄门餐眼等相关数据，我们把正餐赛道细分为以下几个梯队：
之一梯队：西餐，必胜客以 2400+家餐厅一骑绝尘。正餐中，必胜客门店已超 2400+家（截止 2021 年中报官方披露，部分为宅急送店），直营主导，规模领 衔。萨莉亚意式餐厅以极致性价比，国内直营店 417 家，西餐赛道排名第二。
第二梯队：火锅类，海底捞与呷哺呷哺直营模式，门店突破 1000 家。不同价 格带企业规模各异，而火锅类品牌（含火锅、串串、烧烤）门店规模相对领衔。 海底捞、呷哺呷哺各以近 1500、1000 家直营店在高端（>100）、中端（50- 80）客单价区间内居前，以加盟为主的小龙坎、马路边边均突破 800 家店， 定位中高端品牌湊湊、巴奴分别形成 150+、近 80 家的直营门店规模。
西餐：必胜客门店规模 NO.1，单品牌 1500 家后进入调整优化期
必胜客系百胜中国核心品牌之一，自 1990 年进入中国内地发展至今，先发优 势突出，拥有近 2400 家门店（95%直营，含 300 多家必胜客宅急送餐厅）， 是目前国内单一品牌门店规模更高的正餐品牌。 我们认为，必胜客能成为国内正餐规模排名之一的品牌，核心因素如下： 先发优势：必胜客进入中国较早，1990 年即开立首店，先发优势突出。 时代红利+“休闲欢乐西式餐厅”精准定位：虽然必胜客主打的披萨在美国本 身偏快餐定位，但必胜客品牌进入中国时，却有效结合彼时国内西方文化渗透 的背景+西餐市场相对空白的有利机遇，在中国进行了全新尝试与定位。
1990-1998 年持续摸索后，1998 年，必胜客在中国首先推出了“休闲餐饮”的经营 模式；2003 年正式确立以“欢乐、休闲、时尚、情趣、品位”为主题的“欢 乐餐厅”，门店规模达 100 家，资金+品牌+渠道等支持下开启其快速扩张之路， 2013 年即十年后门店规模超过 1000 家。总体来看，必胜客在中国规模扩张的 成功既有时代的红利，也有自身的精准定位，以主打“轻奢路线、小资情怀”， 迅速在中国一、二线城市铺开。欢乐餐厅的成功定位下，必胜客客单价 70- 100 元，单店年收入规模一般 600-700 多万（2017 年后基本 600 万上下，单 店面积 300-400 平米），餐厅利润率超过 10%，黄金时期利润率尤其可观。
成熟的管理体系+标准化体系：必胜客在进入中国之前，已经是全球规模更大 的披萨店连锁品牌，美式餐厅标准化连锁运营经验，供应链和人员管理体系可 以有效借鉴，从而为其规模化扩张奠定有利基础。
具体分析其规模扩张历程：1）1990-2003 年间公司通过 13 年摸索打造了 100 家门店，发展速度并不快，但公司在这一时期有效摸索出符合时代需求和公司 特点的精准定位，打磨出适合中国市场连锁扩张的有效单店模型，为扩张蓄势； 2）2003-2006 年，门店规模翻番至 200 家，2006-2015 年公司门店年均增长 20%+，高速扩张，其中 2010 年超过 500 家，2013 年进一步达到 1000 家， 并开始放开加盟，但仍以直营为扩张主导；2012-2015 年，公司每年门店扩张 200/234/253/259 家，保持迅猛，2015 年公司门店规模超过 1500 家。
不过，2014 年后，公司门店同店增速开始转负，但门店扩张趋势并未马上调 整（预计与签约开店节奏滞后以及本身营业利润率尚可相关），门店营业利润 率水平从 2013-2014 年的 10-15%降至 7-9%。2016 年开始，由于同店进一步 下滑，公司放缓开店节奏，并在 2017 年推行品牌复兴计划：1）修复基本面： 狠抓口味与性价比；2）加强数字化：提升体系内会员数，向肯德基看齐；3） 推外卖：升级系统，实现全部订单自派送；4）门店升级：2019 年改造 500 家 餐厅，2021 年完成所有门店升级。2019 年模型优化初现成效，同店+1%，且 经营利润率也出现回暖(+1pct)。2021H1 经营利润率 9.2%，较 2019 年同期增 加 1.7pct，品牌开始呈现相对较好的疫后恢复能力。
综合来看，必胜客成为国内正餐门店规模 NO.1，主要依托先发优势+时代红 利+精准定位+成熟管理加成等多因素助力。从发展步骤来看，100 家内放缓速 度打磨模型找准定位，此后较快突破 500、1000 家、1500 家。其中，必胜客 在 500-1000 家期间扩张增长，门店年复合增速达到 25%，1000 家后，必胜 客开始面临门店扩张与同店效率的平衡问题，同店增长转负，门店增速 5-10% 之间，但在 1500 家之前整体仍相对良好。
此后因同店经营持续压力扩张进一 步放缓，2017 年包括宅急送门店突破 2000 家后，其门店增速放缓至 2-3%，进入成熟发展期，门店也进入模型调整优化期。其中，虽然必胜客在 2013 年 开放了加盟，但目前加盟占比近 5%，可见其扩张主要通过直营扩张来实现。 从投资的角度，经过了前期有效积累和模型验证，500-1000 家是其门店扩张 与同店增长共振的阶段，确定性相对更高，此后则逐步进入成熟与调整期。
除必胜客之外，国内西餐第二梯队主要包括萨莉亚（日系背景，2003 年进入 中国）、豪客来（本土背景）等，定位高性价比的正餐餐厅，规模目前 400 家 左右，均为直营扩张，估算其 2019 年单店年收入约 500 多万（经营面积 200 平米左右）。而棒！约翰系全球三大披萨连锁，国内直营 +加盟扩张，正餐定位，披萨定价略高于必胜客，但目前规模仅 200 余家左右。
火锅：广空间，易连锁，海底捞、呷哺规模相对领先，火锅超市崛起
火锅赛道：空间广、易连锁，龙头集中度低。根据沙利文等数据，火锅系中餐 之一大赛道，中餐市场份额 14%左右，2019 年国内火锅市场规模估算 5000 亿元+，2017-2019 年均增 10%。并且，火锅赛道无烹饪、易标准、食材广、 成瘾性、强社交，坪效和产值较高，连锁化率仅次于饮品、西餐，赛道优势突 出，为龙头标准化连锁扩张提供广阔土壤。并且，从盈利表现来看，火锅业通 常坪效更高，翻台率不低，盈利能力表现较突出，相对优于快餐及正餐等。
火锅进入门槛较低，行业集中度低，疫后连锁化率进一步提升。2018 年全国 火锅店近 35 万家，CR5 仅为 7.2%，海底捞相对领衔。同时，火锅赛道单一 品牌连锁门店规模多集中在 50 家以下，2020 年门店规模在 50 家以下的品牌 门店占比 69.10%，而 50-100 家门店、100 家门店以上的品牌门店占比分别各 16.20%、14.70%，较 2019 年分别-2.8pct、-0.7pct、+3.5pct。疫情加速行业洗牌，规模品牌逆势扩张，保持开店节奏，但在疫情反复下也迎来各种考验。（报告来源：未来智库）
休闲餐饮：快时尚兼具正、快餐特色，抓住 Mall 红利迅速扩张
休闲中式餐饮增速较快，菜系丰富龙头分散。2019 年休闲中式餐饮市场的市 场规模为 4075 亿元，2015-2019 年 CAGR 为 11.1%，快于整体，且占中式 正餐的比例由 2015 年的 14.3%增至 2019 年的 15.7%。既得益于渠道红利， 又有其模式优势。休闲餐饮结合正餐与快餐的特点，拥有舒适就餐环境及方便 快捷的用餐体验，受到消费者青睐。2020 年，休闲中式餐饮 CR5 约 3.8%， 五大龙头分别归属于西北菜、徽菜、川菜系及杭帮菜。
休闲餐饮龙头西贝莜面村直营扩张 374 店，成熟期再度深耕品质与服务
西贝主要定位都市亲子家庭，客单价 100 元左右，强调食材健康天然。发展 20 多年以来，专攻工艺西北菜，通过精准品牌定位，精简 SKU，叠加组织创 新（创业分部+赛场制）下人员充分激励，目前系西北菜 TOP1，并成为中餐 地方菜系领导者。
模型定位探索期（1999-2014 年）：于 1999 年在北京成立首店，前 16 年多次 迭代单店模型，由 1.0 版边缘地段街边大店演变为位于城市商圈、SKU 精简、 面积缩小的 3.0 店，2010-2013 年经历 4 次调整店名（西贝西北民间菜→西贝 西北菜→西贝烹羊专家→西贝莜面村），“折腾”背后是门店与供应链效率的提 升及品牌定位的逐渐明晰，为后续扩张奠定基础。2014 年上线超级符号“I 莜 (yóu)”，加强品牌建设。与此同时，西贝在此过程中也建立了自己特有的激 励机制：创业分部+赛场制等。
赛场制本质即需要通过竞赛方式分配奖金，不 同排名奖金方差分化，创业分部则是打破传统餐饮区域划分模式，以每个分部 的总经理为核心创建，每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权，且同一个区域甚至可以设立 2 个分部相对竞争（总部协调选址等）。西贝总部会对 创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全 国大排名”，排名后 30%的团队失去经营牌照，而排名靠前的团队可以新获牌 照，新开门店经营，从而较好地调动人员积极性。
九毛九西北菜发展 25 年，目前直营规模近百家，进入转型期
九毛九同样定位“家庭聚餐”的西北菜系，客单价 60 元左右，前身是诞生于 1995 年的海南面馆，经过 25 年的发展，品牌进入转型升级阶段。
1995-2009 年品牌发展初期：2003 年从海南扩张至广州，2005 年正式启用九 毛九品牌，是华南之一家主打西北菜的品牌。
2010-2015 年连锁运营开启：在购物中心发展早期，借渠道扩张之力逐渐在广 州铺开，2013-2015 年扩张明显提速，相继突破 55、95、138 家，并进驻深 圳、北京、武汉、天津等地，但仍以广州为主（华南收入占比超 85%）。
2016-2019 年增长放缓，重视门店质量： 2016 年九毛九关闭 12 家经营不佳 的门店，后续门店大体维持在 140 家左右，增速明显放缓。需要说明的是，这 一阶段门店增长受翻台率影响持续下滑（2019 年为 0.2%），但扩张放缓后经 营利润率上行，由 16.2%提升至 17.7%。单店一般经营面积 250-400 平米， 疫情前单店收入约 800-1000 万元。
2020 年至今战略收缩在外门店：2020 年门店客流受疫情影响严重、租金等刚 性成本对业绩拖累较大，相继关闭客流较少的门店及所有在北京、天津及武汉 的门店，并不再对华南和海南以外的门店进行续约，缩小管理半径，致力于优化转型。截止 2021 年 9 月，参考窄门餐眼数据，门店已缩减至 90 家左右。
总体来看，诞生于 90 年代的西贝莜面村及九毛九西北菜均较早升级迭代店型， 并依托 mall 红利实现迅速扩张，其中西贝在品牌定位打造、激励机制上颇具 特色，展店至 374 家。需要注意的是，中餐的运营管理依然相对复杂，而且 受西北菜本身品类影响，持续门店优化调整对其未来成长也较有意义。
酸菜鱼龙头太二处品牌强势扩张期，直营门店突破 300 家
九毛九集团凭借十年的餐厅运营管理经验，2015 年切入酸菜鱼赛道。作为川 菜中的经典菜品，酸菜鱼具有口味普适性、成瘾性、消费者教育充分等特点， 赛道较为优质。太二已发展为酸菜鱼行业龙头，在休闲餐饮市场也位居第三。 门店历程：2015 年 7 月，太二酸菜鱼首店始于广州，定位年轻客群，聚焦酸 菜鱼大单品，年底共开出 4 家门店。此后以每年翻倍的速度展店，2016- 2019 年门店相继扩张至 13、28、65、126 家，主要集中在一二线及新一线城市。 门店经营表现亮眼，4 年的翻座率分别实现 3.6、4.5、4.9、4.8 次/天，同店也 保持增长，2018、2019 年分别为 7.7%、4.1%，品牌处于强势期。
单店经营 面积 200~300 平方米，年收入 1000 多万元。2020 年品牌继续扩张，年底突 破 230 家，受疫情扰动，翻座降低至 3.8 次/天，同店收入下降 9.3%，但处于 行业较优水平。2021H1，半年新增 53 家门店，品牌恢复也相对迅速，翻座率 增长至 3.7 次/天（2020 同期为 3.4），经营利润率也恢复至 2019 年同期水平， 达到 23.4%。根据窄门餐眼数据，目前太二门店已突破 300 家。
太二酸菜鱼 5 年突破 300 家门店，既有互联网餐饮崛起红利下的快速出圈，又 有内部强管理保障口味稳定和品质。门店经营上，精简的菜单提升效率 （SKU<25），促进供应链的标准化及规模化，简约一站式自助就餐流程降低 人工成本，4 位以内的就餐人数限制保证翻台率。供应链端，稳定的供应商关 系及三地的中央厨房使得食材品质可持续。营销上，以“二老板与小二哥”为 核心 IP，通过线上互动、线下活动创新，深度运营私域流量，顾客粘性相应增 强。时代红利+赛道优质+强运营管理共同促进品牌发展为酸菜鱼龙头。
起步较早、同样定位年轻客群，绿茶餐厅直营扩张 200 家
绿茶餐厅 2008 年在杭州成立首店，正处快时尚餐饮发展初期，以丰富融合菜 品（80-100 道），高性价比（客单价 70 元左右），引入餐饮美学获消费者认可。 2018 年开启提速扩张，当年新增 34 家，突破百店，2019 年达到 160+家。但 伴随餐饮市场迭代加快，本身品牌升级相对不足，同店增长有所承压。根据其 上市申请材料，2019 年同店增长降为-4.2%，翻台率连续降至 3.34 次/天。单店经营面积一般 600-700 平米，成熟门店 18-19 年单店年收入 1500 万左右。 2020 年的疫情之下放缓品牌扩张速度，年底达到 180 家，成熟门店 2020 年 年收入降至 1000 万元左右。
截止 2021 年 9 月，全国达到 208 家餐厅，较年 初增加 28 家，接近全年扩张目标一半。值得一提的是绿茶餐厅疫后展现出一 定的韧性，根据其更新的招股材料，2021 年前五个月的翻台率已提升至 3.32 次/天，接近 2019 年水平，经营利润率 6.4%较 2019 年也略有提高。 考虑到当前品牌布局主要集中在北京、杭州及深圳（门店占比超 40%），在既 有市场加密受阻后，能否立足其他地区及把控规模提升后的运营管理也是影响 其未来展店的重要因素，但前提是品牌通过调整升级改变疫前的增长压力。
3 快餐：连锁高，空间广，重效率，多元龙头涌现
快餐总览：万亿级刚需市场，连锁化更高，单体品牌更重规模与效率
快餐：万亿级刚需市场。2019 年，我国快餐市场 1.07 万亿/+10.4%，2015- 2019 年 CAGR 为 10.9%，略高于餐饮增速（9.7%），占餐饮总规模比例由 21.9%提升至 22.9%。快餐具有相对刚需属性，2022 年国内疫情下快餐市场 规模同降 8.1%，表现好于餐饮整体(-16.6%)，占比上升至 24.9%。 快餐构成：中式快餐占比 7 成。按中西式划分，中式快餐为主，种类繁多，占 比 70%+，最新门店数量占比 86%；西式以汉堡、薯条、炸鸡为主要品类。
快餐 VS 正餐：1）需求相对单一，效率优先，外卖占比高。快餐消费场景相 对单一，食品卫生、就餐效率及性价比系三大核心，对餐厅环境格调与氛围要 求相对不高。且根据欧睿数据，中式快餐外带与外卖合计占比达 60%，外卖 渠道影响较大。2）价格定位更低，侧重性价比。基于必选消费属性，快餐定 位中低端，客单价以 15-30 元为主，中西式餐饮价格差异不大。
鉴于此，快餐单一品牌的门店规模更高。一方面，客单不高，覆盖的客群范围 更广，消费频次高，需求广阔。另一方面，快餐对选址要求更加灵活，Sku 等 通常更精简，更易标准化，西式快餐尤其标准化运作成熟，有助于其规模扩张。 但同时，从盈利的角度，低客单价需配以高周转，门店经营效率是快餐盈利关 键，因此品牌对供应链及门店运营的把控十分关键。由于西式快餐标准化较早， 流程较成熟，因此国内西式快餐龙头规模可观，甚至成就万店规模。而中式快 餐也出现规模达数千家的巨头，与正餐形成明显差异（正餐突破千家品尾部玩家的占比相对低于正餐，门店规模在 50 家以下的占比 70%左右，明显 低于正餐的 90%，在门店规模分布上，正餐更长尾，快餐更趋哑铃型，本质 也是因为快餐对规模与效率的更高要求。牌屈指 可数），当然，这本身也有快餐单店体量通常小于正餐等因素。
细分赛道：西式快餐规模居前，发展成熟，中式快餐积极发力
同样地，基于门店规模，我们把快餐赛道细分为以下梯队，阶梯分布特点突出：
之一梯队：西式快餐，肯德基 8000+，华莱士破万。西式快餐进入国内时，标 准化基础良好，舶来文化渗透下加速产品普及。因此，国内西式快餐品牌规模 领衔，不仅麦当劳、肯德基等在国内规模可观，门店规模各 5000 家、8000 家 +，且本土西式快简餐品牌华莱士、正新鸡排分别定位 15-30 元、＜15 元的客 单价，与外资龙头错位竞争，注重下沉，门店已达 1.9 万、1.5 万，规模领先。
第二梯队：麻辣烫，杨张两品牌门店均已超 5000 家。麻辣烫作为简约火锅， 汤底易标准+口味普适性下，催生出以杨国福麻辣烫、张亮麻辣烫为代表的头 部连锁品牌，二者门店分别达到 5800+、5400+，均定位在 21-30 元。
第三梯队：粉面类，前有粉类超千店，后有面类新品牌百家蓄势。国内粉面类 具有广泛需求基础，且易标准化。目前国内所有餐饮中门店规模更高的一是兰 州拉面，二是沙县小吃，各自门店规模均超 3 万家，只是这两个品牌并非单一 主体经营，亦非加盟统一主体，相对不可比，但侧面也可见相应品类的成长空 间。其他来看，加盟扩张的五谷鱼粉、无名缘米粉等品牌已分别突破 4300 家、 2500 家门店，李先生牛肉面、味千拉面分别约 900、700 家等。总体来看， 粉面类作为国内传统主食赛道，虽然现有加盟品牌相对差异，但我们认为这一细分赛道未来具有较好的龙头产生空间。
第四梯队：米饭类，单品黄焖鸡领先，其他头部品牌千店内。杨铭宇黄焖鸡以 2800 家门店居前（加盟扩张），老乡鸡、乡村基等直营扩张，规模各 1000 余 家、近 600 家，老娘舅直营门店近 400 家。真功夫最早曾以蒸的方式解决标 准化难题，发力较早，但此后因家族企业控股权之争受制。而以“炒”为 *** 工艺的快餐品牌受制于标准化相对更难，规模相对更小。
总体来看，快餐内部，口味普适度差异，发展阶段不同，标准化难易分化，对 其单一品牌规模扩张具有重要影响。当然其中相对优秀的公司依托自身独特经 营模式、会员管理及数字化运营能力也带来品牌门店规模的分化。
西式快餐：肯德基历久弥坚、效率典范，华莱士破万店、合伙制扩张
肯德基国内门店达 8000+家，直营为主扩张加盟为辅，成熟期仍稳健扩张 肯德基于 1987 年在北京开出之一家餐厅，是最早进入中国的西式快餐品牌 （麦当劳 1990 年首店落地深圳），带入餐厅标准化作业体系，完善上游供应链， 1996 年门店突破 100 家，系国内快餐标准化运营的重要标杆之一。
快速扩张期（1996-2012）：16 年时间从 100 增加至 4000+家门店，年均复合 增速达 26%。肯德基率先组建专业选址团队，深入考察商圈人流密度，实现 快速精准开店，从核心城市向周边辐射，并依托标准化产业链及成熟管理体系， 先后于 2001 年、2004 年、2007 年、2010 年突破 500、1000、2000、3000 家，2011 年同店销售增长高达 19%，品牌优势尽显。需要说明的是，虽然国 内肯德基在 1999 年开始允许加盟，采用“不从零开始”模式，将成熟门店整 体出售给符合条件的加盟商的方式进行发展（非一线城市），以防控加盟管理 不当风险，但整体仍然比较谨慎，直营店仍为其扩张主力，目前直营占近 8 成。
优化调整期（2013-2016）：肯德基同店承压，门店扩张放缓，4 年由 4200+ 扩张至 5200 家，增速分别为 7%、6%、4%、4%。2012 年末相继爆发的供 应链食品安全事件严重打击品牌形象，加之国民对健康餐饮的认知加深，13- 15 年同店增长持续为负。为应对危机，肯德基一是重新梳理供应商管理办法， 加强对肉鸡养殖源头的防范，推行食品安全一票否决制；二是继续营销端发力， 持续加快本土化菜品推新，并于 2014 年开启明星代言；三是推出自主化点餐 机，并在自有配送之上加码第三方外送，于 2015 年 5 月入驻各大外卖平台。 2016 年同店销售增 3%，为阶段内首次转正，餐厅利润率提升 3pct 至 16.3%。
重启增长期（2017 至今）：门店扩张提速，2017-2021H1 分别为 5%、8%、 11%、10%、13%，达到 7609 家，同期麦当劳刚突破 4000 家。经营管理上， 肯德基继续加强菜品推新，借助 2.8 亿+会员的消费数据，精准激活复购， 2021 上半年会员贡献收入 61%。同时，积极推行电子点餐系统及外卖服务以 实现降本增效，提升顾客体验，21H1 数字化订单收入占比 85%，外卖占比 31%。同店经营显著改善且企稳，2017-2021H1 同店销售增长分别为 5%、 2%、4%、5%（除 2020），餐厅利润率稳定在 18%左右。截止目前，肯德基 门店突破 8000 家继续领衔麦当劳（麦当劳 5000 家左右）。
综合来看，依托领先的行业视野+成熟的运营管理体系+持续创新的本土化菜品 +数字化升级等，肯德基稳居我国快餐龙头。从发展步骤来看，早期用近 10 年 打磨出 100 家店，系快餐本土化标杆，营销与管理得当，此后较快突破 500、 1000、4000 家，门店年复合增速达到 26%。但 4000 家后，相继关于食安的 负面消息使同店效率持续下滑，扩张速度开始有所放缓，门店规模增长仅 4-10%之间，随之开始在供应链、营销、渠道上优化，同店恢复后，门店规模增 长又逐渐加速至 10%以上。总体来看，肯德基 2019/2020 年实现收入 60.4/58.2 亿美金，在国内餐饮品牌中排名之一，经营利润 9.5/8.0 亿美元。从 单店规模来看，肯德基单店面积一般 300-400 平米，单店年收入约 700 多万 元，餐厅利润率 15-18%，在国内快餐中处于绝对领先地位。
本土西式快餐品牌错位竞争，加盟为主，规模可观
麦肯引入西式快餐文化及现代经营管理模式的同时，也推动了鸡肉及相关上游 产业链的建立与完善，为本土中西式快简餐的崛起奠基，德克士、华莱士、及 正新鸡排等就是受益者。但发展上，本土西式快餐品牌多与麦肯错位竞争，更 重下沉，加盟为主，门店规模可观，其中华莱士门店规模已超过万店。
华莱士： 平价定位、合作联营加盟扩张、产业整合、门店破万
华莱士 2001 年成立于福建，2001-2005 年一直摸索模型，先是复刻麦当劳、 肯德基，但并不理想，此后平价定位引流（定价 18-22 元，系麦肯同类产品 40-50%）、侧重低线城市扩张、错开核心区域，缩减门店面积，统一采购等逐 步跑通模型（1-100 家），侧重低线城市扩张错位竞争，福建省内获认可。 2006 年后，以员工入股的轻资产模式开启全国范围内“农村包围城市”的战 略布局，相继于 2010、2014、2018 年突破千店、5 千店及万店，现已达 1.8 万家（截止 2021.6）。其中，华莱士扩张较有特色，采取员工众筹开店模式， 只对员工和熟人开放加盟（个人持股不超 40%），其他则很难进入。并且，门 店迅速扩张背后是供应链体系的不断强化。但需说明的是，伴随门店高速扩张， 华莱士食品安全事件也时有发生，平衡品控与扩张成为公司持续发展的核心。
从单店表现来看，华莱士一般单店经营面积 80-150 平米，单店年收入一般 150-300 多万不等。由于合伙开店模式，其对品牌的贡献主要通过供应链和开 店咨询费等体现，与直营模式有较大差异。2016 年，华莱士母公司“华士食 品”在新三板挂牌。2016~2019 年，华莱食品营收和净利均持续上涨，4 年间 营收分别为 11.08 亿元、16.45 亿元、23.26 亿元、25.50 亿元，CAGR=32%， 归母业绩 0.22、0.35、0.51、0.55 亿元，CAGR=35%，但 2019 年增速有所 放缓。2020 年疫情影响，但华莱士却逆势加速扩张，使华来食品公司实现营 业收入 34.94 亿元/+37.00%，净利润 0.92 亿元/+68.66%，表现较突出。不过， 相比直营为主的肯德基，公司一是单店规模相对更低，二是加盟模式下盈利来 源差异，因此虽然万店规模，但与肯德基品牌层面收入和业绩差距较大 （2019 年肯德基 6500 家门店，实现 60.4 亿美金收入和 9.5 亿经营利润）。（报告来源：未来智库）
正新鸡排：聚焦核心单品发力，加盟扩张为主
公司成立于 2006 年（最早门店正新小吃 2000 年开业），最初定位休闲小吃， 产品多元，直营扩张。2012 年，公司聚焦鸡排主打产品，并更注重品质和品 牌，“鸡排+烧烤”的产品结构单一，规模化复制简单，定位平价，从而快速下 沉市场扩张，直营店近 500 家。2013 年，公司放开加盟，2014 年，公司品牌 分店即突破 2000 家，此后请明星代言，进一步加速扩张。截止 2021 年 8 月， 公司门店规模已近超过 15000 家。 总体来看，公司定位与华莱士接近，主要聚焦下沉市场扩张，加盟扩张主导。 从现有门店来看，华莱士、正新鸡排在各线城市的分布十分接近，主要系二者 从街边店选址到客群定位均较接近。
德克士：规模 3000 家，加盟扩张主导
境内首店创立于 1994 年，开始主要聚焦巴渝地区，由于其产品定位与麦当劳、 肯德基接近，在高线城市竞争优势相对不大，故在低线城市巩固品牌实力成为 优选。1999 年品牌开启加盟模式。2010-2013 年，在头部品牌着力食安事件 之际，德克士借机加盟为主扩张，从 1000 家加速扩张至 2000 余家，2021 年 9 月突破 3000 家，直营/加盟店分别占比 15%/85%。面对不断变化、持续创 新的餐饮大环境，德克士调整战略，回归快餐本质，发展“差异化”路线。 总体而言，西式快餐赛道本身优质（成瘾性、普适性、标准化程度高），标准 化程度高。本土品牌以广袤下沉市场为起点，定位极致性价比，门店轻便，错 位进展，共同促成华莱士与正新鸡排的万店规模。而德克士也是以下沉市场为 主加盟扩招，价格定位接近麦肯，规模有所差异。但上述本土西式快餐品牌在 高速加盟扩张中，也不时面临食品安全问题，倒逼品控不断优化调整。
值得一提的是，快餐相对侧重规模与效率，加盟扩张成为众多龙头成长的重要 方式之一，但具体加盟模式各有差异。肯德基对加盟整体谨慎，侧重渠道加盟， 授权有连锁性渠道资源的加盟商在特定渠道范围内开设新店，辅以“不从零开 始”等加盟模式，将经营较为成熟的餐厅 *** 给加盟商，近年也部分推进加盟 商开新店尝试。麦当劳采用“低固定特许经营费+低销售额分成比例+经营场 地租金差价”的加盟模式，与上游（土地所有人/地产商）签署协议，以固定 租金或按揭贷款获取门店的使用权，凭借自身品牌的引流能力，麦当劳的租金 水平往往不高；
在加盟协议下，加盟商从公司手中获得门店特许经营权，除去 初始加盟费以及特许经营费外，需额外缴纳浮动租金，品牌盈利来源更为多元。 此后麦当劳中国出售给中信资本，加盟以区域授权加盟为主。华莱士以“门店 众筹、员工合伙、直营管理”为核心，通过对内（高管、店长、员工）及对外 众筹（供应商、房东等）的方式，让利益相关者入股新店，进一步绑定各方利 益，实现低成本快速拓店，同时也希望以此平衡品控与发展。
麻辣烫：双龙头快速发展重塑品类，合计超万店领跑中式快餐
麻辣烫赛道类火锅，汤底可标准化+食材包容广，推动麻辣烫连锁龙头的产生。 杨国福、张亮麻辣烫同起源于东北，目前全国范围门店均达 5000+家。
杨国福的门店扩张历程：2003-2006 年产品打磨期（1-200 家），通过改良汤 底，打造出口味普适且可以喝汤的麻辣烫，形成品牌特色；2007-2012 体系规 范期（200-800 家），通过注册商标、正规化加盟流程、统一门店升级，重塑 品类形象，初具品牌效应；2013 至今全国加速扩张期（800-5800 家），在原 有市场基本饱和的背景下，杨国福开始走出东北，以加盟模式开启全国扩张， 并于 2018 年重资产投入食品研发生产基地，满足各地门店的调味料及底料供 应，充足产能为进一步扩张提供保障。从单店角度，一般 60-150 平米不等， 单店收入 100-200 万不等，但对品牌方的贡献则因加盟条件相对差异，一般不 同区域加盟收费 1-4 万每年不等。
张亮麻辣烫起始于 2008 年，以创建一个示范直营店作为打开异地市场的起点， 也于 2013 年开始进军东北外的市场，目前达到 5400+家门店，与杨国福麻辣 烫在各线城市呈现相似的门店分布。
总体而言，作为类火锅的小吃快餐，麻辣烫虽具有口味普适性、成瘾性特点， 但客单价较低，除底料、调味品外的蔬菜、冻品多为门店自采，尚无法实现原 材料统一配送，完全标准化仍较困难，品质也有所差异。此外， 对比西式快 餐华莱士等龙头，麻辣烫下沉更多系当地以夫妻小店形式存在的小店，管控运 作也有其难度。未来能否加速供应链统一，与各加盟商更好的利益捆绑，加速 管理优化成为其持续成长的关键。
粉面类：平价鱼粉加盟 4000 家门店，面类新品牌细分重做欲破千店
粉面是国内传统的大众化快餐品类，由于进入门槛低（选址容易、工艺简单、 投入成本低）以及各地存在饮食习惯差异，除兰州拉面、沙县小吃外（非统一 主体经营），赛道缺乏全国范围内的龙头品牌，以区域性连锁品牌及街边夫妻 店居多，整体表现为“大品类、小品牌”。
粉类中，五谷渔粉、无名缘米粉依靠加盟模式扩张，分别以 4000+、2500+家 门店居粉类赛道前列，二者均定位 16 元左右，受众相对广泛。同时，新品牌 也层出，较受资本关注。湖南米粉霸蛮于去年底和今年先后完成 B+和 C 轮两 轮累计超亿元融资，最新门店 95 家，贵州米粉贵凤凰近期也 完成数千万元的 A 轮融资。
面类赛道目前尚未出现突破千家的品牌，李先生牛肉面大王、味千拉面于1987 年、1997 年先后进入境内市场，分别定位 25-30 元、45 元左右，前者 集中在北方地区，后者则集中于高线城市。在传统餐饮时代，味千拉面凭借日 式拉面的差异化定位、领先的标准化经营以及快速休闲的商业模式，逐步获得 市场认可，2006 年起用 5 年时间从 100 增加至 600+家餐厅，2011 年后因曝 出其汤底是由浓缩液勾兑而非熬制，加之后续产品创新与服务不足以适应快速 升级迭代的消费需求，近年来门店增长乏力，截止 2021H1 境内门店 680 家。
另一端新生品牌着手重做细分品类，正借力资本在细分赛道加速扩张，五爷拌 面、和府捞面、遇见小面等通过场景升级、产品聚焦+多元组合、精细数字化 运营逐步建立品牌势能，其中五爷拌面自 2018 年设立首店以来，通过直营、 加盟并举的模式快速扩张至 700+门店（此为窄门餐眼数据，官网显示已突破 1000 家）。未来异地有效扩张仍待验证。和府捞面首店始于 2013 年，目前门 店 370 多家，近期已完成近 8 亿元的 E 轮融资。遇见小面 2014 年 6 月创立于广州，以其独特的川渝风味小吃细分品类 切入市场，将重庆小面等一系列产品进行全面的升级改造，一举改变了重庆小 面传统街边店的形象，较受资本关注， 最新门店规模 100 家左右。
米饭类：头部品牌后续扩张分化，直营龙头老乡鸡积极变革创千店
米饭是快餐中规模更大的品类，跻身头部的品牌相对稳定，但门店增长出现分 化。受麦肯经营管理方式的启发，20 世纪末新兴了一批标准化的连锁中式快 简餐品牌：1994 年真功夫、1995 年永和豆浆、1995 年永和大王、1996 年乡 村基，以及后来 2000 年的老娘舅、2003 年的老乡鸡，各自在区域内扩张。
真功夫：公司立足快餐优质赛道，以“蒸”切入易标准化，1990 年成立，立 足广东进行直营扩张，系本土中式快餐品牌的重要先行者，先发优势非常突出， 但此后由于创始人之间利益博弈不断，导致公司后续高速成长扩张相对受制， 目前直营门店规模 600 余家，估算单店年收入数百万元不等。
乡村基：成立于 1996 年，总部位于重庆渝中区；2010 年曾在美国上市，此后 股价表现平平 2016 年私有化退市，目前直营门店规模近 600 家。2020 年再 获红杉资本数亿元融资，乡村基表示，在完成本轮融资后，会继续扩大门店规 模，并在上游供应链及信息化建设方面加大投入力度。后续动作或值得关注。
老娘舅：2000 年成立于浙江湖州，2007 年较早地建成中央厨房，此后门店扩 张加速，由 11 家增至 2013 年的 106 家、2015 年的 220 家、2019 年的 300 家。2021 年 10 月中旬，公司在浙江证监局辅导备案，拟在 A 股市场 IPO 上 市。截止目前，门店达到 385 家，均为直营，且集中在江浙沪地区。
老乡鸡：本土快餐直营门店规模领衔。2003 年在合肥成立，随后门店遍布安 徽，甚至向省外扩张，2010 年突破 100 家。2011 年-2015 年，收缩门店至安 徽大本营（130-400 家）。2011 年后，伴随餐饮市场迭代，拥有 130+家门店 的老乡鸡重整定位，替换原品牌名“肥西老母鸡”（带有安徽特色），门店改造 升级，并聚焦本地扩张，撤回散布在外的门店。2016-2019 年老乡鸡重启异地 直营扩张（400~800+家），借助资本力量进入南京、武汉及上海，于 2018 年 超过真功夫成为行业龙头。
其单店面积一般 100 平米上下，单店年收入在 1000 万上下。公司用了 12 年时间跨过 10 亿元；又用了 2 年 时间，跨过 20 亿元。从 2011 年到 2019 年，其利润翻了 33 倍，销售收入翻 了 32 倍，年均增速在 40%左右。2020 至今，老乡鸡突破千家门店，先后在 深圳、杭州、北京开设首店。品牌通过“官博趣味互动+董事长个人 IP+明星 代言”的组合拳打造土酷形象，并利用千人千面的数字化精细运营降低跨区域 难度及推新成本，目前系国内本土快餐直营品牌的绝对佼佼者（同时期的其他 直营主导的本土快品牌尚徘徊于百店阶段）。今年 11 月，公 司和国元证券于 2021 年 9 月签订了上市辅导协议，并在安徽证监局进行了备 案，准备在深交所主板上市，后续值得积极关注。
对比而言，杨铭宇黄焖鸡米饭 2011 -2015 年通过加盟模式在全国迅速扩张， 至今已达到 2800+门店，但因加盟模式，品控、盈利与管理，营收规模等与直 营品牌有一定差异。
4 休闲饮料：易连锁高成长，龙头规模可观
休闲饮料：茶&咖啡为主，茶饮华南密度较高，咖啡华东渗透尤甚
国内休闲饮料赛道，茶与咖啡为主，其中，茶赛道空间是咖啡赛道的 2 倍。2020 年底中国茶饮、咖啡市场规模各 4420 亿元、2155 亿元，茶饮系咖啡 2 倍左右。
国内现制茶饮持续高速增长，高端现制茶饮尤其领衔。参考灼识咨询统计，国 内现制茶饮 2020 年市场规模 1136 亿元，过去 5 年复合增速 22%，增长领衔。 其中，2015-2020 年，高端现制茶饮（客单价>20 元）的复合增速高达 75.8%， 显著高于中低端的茶饮店增速（分别为 21.2%、16.4%），未来仍可期。
国内现磨咖啡行业持续高速增长，快咖啡场景的消费明显提升。参考弗若斯特 莎莉文统计，不考虑咖啡豆和即饮咖啡等，国内现磨咖啡行业 2019 年规模 489 亿元，过去 5 年复合增速 28.7%，高于整体咖啡 23.4%的年均增速。其中， “快咖啡”场景的消费杯数占比由 53%提升至 70%，“慢咖啡”场景比例相应 下降，前者更强调便捷度与性价比，而后者更重视品牌调性与空间环境，现磨咖啡已经从初期侧重社交性场景需求部分向功能性需求发展。未来，一二线城 市咖啡的持续渗透及其他区域的辐射，也有助于咖啡行业成长。
国内休闲饮料区域特色：华南茶饮店渗透较高，华东咖啡馆密度较高。如图所 示，国内茶饮店华南渗透率更高，西南相对次之，其他江浙沪区域茶饮店密度 则相对不算高（同样经济发展水平下）。同时，从一二线城市星巴克的密度 （每千万 GDP 对应的星巴克门店数）来看。虽然星巴克进入华北的时间尚早 于华东，但华东尤其江浙沪，星巴克的密度较高。其中星巴克在上海门店超过 800 家，远超北京的 400 多家及广州、深圳各 200 多家，这与西式咖啡文化， 小资文化在江浙沪区域渗透影响相对较大相关。
国内茶饮店：准入不高，玩家众多，连锁不低，区域分化，阶梯分层
茶饮特点：准入较低，玩家众多，标准化，连锁化率不低。茶饮店准入门槛较 低，普通单店投入仅 15-30 万不等，故玩家众多。参考 灼识咨询等，按门店规模计算，目前国内现制茶饮门店连锁化率估算约 59%， 相对不低。若参考欧睿数据，2020 年中国高端咖啡茶饮店达 20000+家，连 锁化率 67%，美国达 35000+家，连锁化率达 77%，相对都不低。
高端和低端梯队部分龙头优势初显，中端梯队相对红海。国内茶饮店龙头细分 定位各有差异，其中，在高端（客单价>25 元）和平价茶饮（客单价<10 元），龙头势能已相对初显，喜茶+奈雪已占据高端领域 43%份额。中端领域：竞争 激烈、红海市场，品牌繁多，直营、加盟兼有，全国或区域品牌因区域不同、 产品定位不同，各有千秋。低端领域：侧重加盟扩张，高性价比获客，供应链 成为关键，蜜雪冰城规模超过 14000 家，自有工厂供应链支撑下相对领先， 其他益禾堂、甜啦啦等规模数千家。
区域茶饮集中度相对分化，部分区域有所集中。国内一二线城市茶饮店区域 TOP3 集中度多在 10-20%之间，其中华南虽然茶饮店渗透率高，但仍较分散， TOP3 市占率多在 10%内，国内其他部分区域集中度超过 20%，主要系区域 有相对强势品牌，如郑州则系本土品牌蜜雪冰城区域门店超过 600 多家，而长 沙则有书亦烧仙草、茶颜悦色等。
代表茶饮店：高中低定位规模金字塔分布，直营塑品牌，加盟扩规模
高端赛道：喜茶、奈雪领衔，直营为主品牌塑造为核心
喜茶、奈雪均兴起于 2015 年前后，借助时代红利，直营扩张，品牌定位、产品、营销等多元发力，品牌势能凸显，高端领域市场份额达到 43%。截止 2021 年 9 月底，参考窄门餐眼数据，二者门店各 851、694 家。高端定位与 直营模式下，虽然门店规模相对其他加盟扩张的茶饮品牌规模仍有差距，但预 计收入规模仍相对良好。奈雪 2019/2020 年收入 25.0/30.6 亿元，对应 2019 年、2020 年一线/新一线城市成熟单店年收入各在 740~887 万，447~591 万 之间，单店收入相对良好。
同时，参考二者门店规模对比等，我们初步估算喜 茶 2020 年收入或不低于 45 亿元（具体需公司官方披露为主，仅供参考），估 算成熟门店年收入数百万至千万元不等（不同店型可能差异）。与此同时，这 两家目前均处于资本支持下门店积极扩张成长期。此外，定位高端的乐乐茶截 止 2021 年 9 月底门店仅 74 家，以华东为主，与前两强规模差距较大。简言 之，高端现制茶饮赛道，TOP2 目前相对优势较突出。
目前，喜茶和奈雪发展略有差异，喜茶品牌形象和设计相对更偏中性，多元跨 界营销下品牌影响力相对凸显，数字化布局相对领先，其新推 go 店更偏外卖 店，追求效率，门店规模、会员规模等目前相对领先，且相对更注重聚焦核心 城市发展，除了深圳外，在华东尤其上海等区域优势较明显。奈雪此前城市分 布更加分散，早期店型因需现制烘焙，对门店选址要求高，部分制约，但去年 底开始，奈雪通过推出 Pro 店，通过预制甜品等，保留了其茶饮+软欧包特色， 但选址限制大幅减少，后厨也大幅缩减，从而人效和租金占比均有望优化（减 少后厨人工，写字楼店等租金更低）。未来，若喜茶、奈雪在资本支持和本身 管理优化，品牌势能强化下，加速直营扩张，则成长弹性可观，其中品牌势能 和管理效率是高端龙头能持续优化扩张的核心。
中端茶饮赛道：竞争激烈、红海市场，百花齐放，品牌渠道各有特色
中端茶饮赛道，品牌繁多，直营、加盟兼有，区域分化、产品定位不同，各有 千秋。其中，书亦烧仙草、古茗、茶百道等均以直营+加盟为主，门店规模最 新分别达到 6790、5300、近 5000 家等，全国布局。传统的 Coco 都可、一 点点，发力多年，直营+加盟模式，门店规模各 4836、3581 家，仍较可观、 但是，这些品牌从单店体量和规模上，多数与前述高端品牌差异较大。一般中 端品牌单店面积在 20-60 平米不等，单店年营收估算一般几十万到 100 多万不 等。不过其中，专注直营的茶颜悦色，虽然定位中端，但依托其品牌势能，其 单店收入规模则有望更高。
具体来看，书亦烧仙草首店成立于 2007 年，四川起家，产品以半杯都是料出 圈。2009 年品牌标准化打造，2010 年开始 *** 扩张，2013 年注册公司， 门店规模超过 200 家。2015 年开始省外扩张，2017 年，拥有 500+家门店， 组建华中长沙分公司，重庆、武汉和西安运营中心。2018 年，拥有 1300+家 门店，多伦多门店开业，开始进入国际化扩张。2019 年和 2020 年，公司依托 加盟扩张，门店规模先后超过 3000、5000 家。单店面积预计 30-50 平米不等。
茶百道：成立于 2008 年，创立于四川，最初定位学生市场。2016 年，茶百道 门店突破 100 家。2018 年，依靠“直营+加盟”模式，公司开店突破 300 家。 同年，茶百道将熊猫元素融入在品牌中，进入快速扩张时期。2020 年，疫情 下，公司逆势开店超 1000 家，目前门店规模 4000 多家，增势迅猛。其单店 规模一般 30 平上下。
古茗：2010 年首店开业，浙江起家，2011 年开始合作加盟扩张，2013 年门 店规模破 100 家，2017 年门店规模超过 1000 家，目前规模已经超过 5000 家， 单店面积一般 30 多平米不等。 有意思的是，上述加盟品牌 2018 年以来扩张都非常迅猛，2020 年疫情后进 一步加速明显，预计资本助力+行业红利等系主要支撑。
大众茶饮赛道：性价比效率为核心，供应链优先，管理激励体系保驾护航
大众茶饮赛道，定位亲民，效率为先。龙头一般前期通过爆品打造传播力，让 品牌前期销量高、能活下来，再配合性价比和跨区域扩张，从县城到一二线城 市等，形成较好的区域密度和知名度。目前主要包括蜜雪冰城、益禾堂、甜啦 啦等。蜜雪冰城因较早建立自身供应链，依托加盟扩张规模最为领衔。其单店 面积一般在 20 平米以上，单店收入则相对分化。
总体来看，书亦烧仙草、古茗、茶百颜、蜜雪冰城和益禾堂虽然定位有差异， 但均以加盟扩张方式为主，但加盟策略，准入门门槛各有不同，对其扩张也有 一定影响。蜜雪冰城的加盟标准相对不高，更偏供应链端的收益，加盟扩张速 度也相对最快，其他家相对略有差异，但这几年速度也相对不低。
国内咖啡店：星巴克领衔，其他相对分化
从国际来看，咖啡赛道孕育了众多龙头。国内咖啡业 发展，最早系速溶咖啡进入，此后台式咖啡兴起。但 2003 年后，星 巴克的良好发展助力国内意式咖啡的蓬勃发展，2017 年进入多元发展期。目 前国内咖啡店中，星巴克和瑞幸咖啡规模相对领先，但二者定位差异。星巴克 定位中高端，社交第三空间定位，结合西式咖啡文化在国内的渗透广泛普及， 瑞幸则更偏中低端定位，外卖店型为主，侧重咖啡功能性特点。其他咖啡品牌 规模仅几百家，目前差距较大，但部分后进者也正加速扩张中。
星巴克：合资加盟到直营模式，重视程度提升。1999 年，星巴克初入中国内 地市场，最初授权经营，分别与北京美大、上海统一和美心合作。2003 年门 店规模超过 100 家，2013 年门店规模超过 1000 家。这 10 余年时间，星巴克 核心在于品牌理念的渗透，咖啡教育等普及，带来品牌认可度持续提升。 2017 年，通过收购整合，公司全面直营中国大陆市场所有门店，推动在华长 期发展规划。同年，公司门店规模接近 3000 家。（报告来源：未来智库）
文化渗透、组织支持，从第三空间到第四空间，积极谋发展。星巴克进入中国 后，凭借“第三空间”的理念，依托改革开放后国内发达区域对舶来文化的较 受关注，其员工伙伴主动联结顾客感受咖啡消费背后的品牌文化，成功让星巴 克=咖啡，并提升在国人心目中的品牌价值。选址初期注重占据核心区域核心 商圈，且门店管理较好结合公司联接文化和商业投入回报，支撑其快速扩张占 领国内消费者心智。从 2011 至 2018 年，星巴克中国在高速展店的同时，始 终保持 5%以上同店增长，且中国/亚太区域营收在全球营收占比从 4%（2011） 上升至 18%（2018）。2018 年起同店增速略微下降，星巴克从产品创新、展 店策略、数字化升级方面进行战略转型。
1999-2008 年，星巴克中国门店复合增长 54%，2009-2020 年公司门店复合 增 23%。截止 2021 年 3 月，星巴克中国官网显示，星巴克已在中国内地 200 个城市开设了超过 4,800 家门店。按窄门餐眼数据，则截至 2021 年 9 月底， 公司内地门店已经达到 5300 多家。公司预计近几年每年开店 600 家，在 2022 财年末内地市场门店增至 6000 家, 覆盖总数达到 230 个城市。 在仅仅 依靠直营扩张下，星巴克在中国的上述扩张表现极为出色。
瑞幸咖啡成立于 2017 年 10 月，定位于高性价比的平价咖啡赛道，以精简的 店型（类外卖柜台），高度线上化、数字化布局为特点。不过，公司成立伊始 即带有鲜明资本烙印，一是快速融资支持下，公司以补贴等方式快速扩张并获 客，并实现极速扩张，2018 年、2019 年公司门店先后达到 2073、4507 家， 二是成立不到 20 个月即成功上市，2019 年 5 月纳斯达克上市。但此后因涉嫌 财务问题，公司于 2020 年 6 月 29 日在纳斯达克停牌，并进行退市备案。 2020 年底，公司门店数据调整为 3929 家。2021 年 7 月底，公司拥有自营门 店 4030 家，1293 家合伙店和 752 台瑞幸咖啡机。总体来看，瑞幸咖啡所处 赛道定位本身应该有不错的成长空间，但追求过快的门店规模及会计欺诈指控 等问题也对其发展带来严重打击。如果公司后续能够痛定思痛，浴火重生，善 用其本身爆品打造、私域运营的能力，单店模型有望持续改善，后续门店成长 也继续值得期待。
其他咖啡来看，Nowwa 咖啡、太平洋咖啡、COSTA、上岛咖啡等按照窄门餐 眼 2021 年 9 月底的数据分别规模为 560、484、407、379 家，与之一梯队差 距较大。而 Tims、Manner 咖啡等规模各 287、214 家，后发但资本支持下展 店较快。其中，Tims 定位 15-30 元，低于星巴克。包括债务在内。
5 酒馆行业：小酒馆蕴藏千亿机遇，海伦司规模居首
酒馆属夜间娱乐场所业态。酒馆主要通过销售酒精饮料及小食实现收入，与夜 店、卡拉 OK、大排档等业态相比，主要有以下几点区别：
1、性价比高：夜店（300-2000 元）>卡拉 OK（100-500 元）≈烧烤、大排档 （50-1000 元）>酒馆（50-300 元）。与夜店（入场费、设低消）、卡拉 OK（设 低消、小时房租）等消费业态相比，酒馆收入主要来自于销售酒精饮料与小食， 无更低消费与入场费要求，同时酒水单价普遍低于其他业态，因此酒馆在诸多 夜间娱乐场所中属于性价比较高的消费场景。
2、相对高坪效：由于营业时间所限（傍晚-凌晨或更晚），与餐饮、奶茶等其他 连锁消费业态相比，夜店、卡拉 OK、酒馆等夜间娱乐场所坪效天然低于其他消 费业态。但从行业内部横向对比来看，夜店、卡拉 OK、烧烤店需配置舞池、厨 房、调酒台等配套设置，而酒馆门店模型则相对精简（主要指以海伦司为代表 的经济型酒馆），故横向对比来看酒馆坪效相对更高。
赛道：小酒馆大生意，下沉市场潜力大
疫情之后，酒馆行业增长略有提速。弗若斯特沙利文数据显示，市场规模方面， 2019 年中国酒馆行业市场规模为 1179 亿元，若不考虑 2020 年疫情影响，2025 年酒馆行业市场规模预计将增长至 1839 亿元，年化复合增速为 9.3%（剔除 2020 年异常数据），较 2015-2019 年（CAGR=8.7%）略有提速；门店数量方 面，2019 年酒馆门店总数为 4.2 万间，根据预测 2025 年门店数预计达到 5.7 万 间，同样剔除 2020 年极值扰动，年化复合增速为 6.2%（2015-2019 年为 5.0%）。伴随低线城市收入提升以及消费政策的利好，疫情后酒馆行业展现良好 的恢复能力，行业整体处于稳定增长通道中。
下沉市场为主力增长点。分城市来看，一线、二线、三线城市酒馆市场规模年 化复合增速（2019-2025，剔除 2020 年）分别为 7.6%、8.7%、12.5%，低线城 市预计增速显著大于一线城市并高于行业平均水平。门店数分布上同样有此特 点，一线、二线、三线城市复合增速分别为 0.6%、3.1%、10.3%，低线城市尤 其是三线城市展现出极强的增长潜力，而一线城市门店则略显饱和。高线城市 消费者夜间消费的选择较多，且酒馆在选择物业时也面临更为激励的竞争，因 而我们认为酒馆在低线城市的发展机遇相对更多，未来随着低线城市消费者收 入水平的提高以及相关行业鼓励政策的出台，酒馆行业下沉市场的角逐，将成 为行业增长的主动力。
格局：酒馆行业高度分散，海伦司规模居首，业态百花齐放
行业极其分散，2020 年 CR5 仅 2.2%。中国酒馆行业呈现高度分散化的特点， 行业主要是由独立酒馆（少于 3 间场所的酒馆）及少数连锁酒馆 *** 组成，按 2020 年收入规模计算，中国酒馆行业 CR5 为 2.2%，其中海伦司在行业之一名， 市场份额为 1.1%。门店数量方面，海伦司占据绝对领先的地位，2020 年酒馆数量为 351 家，其余同业门店数均不过百家，，整体门店规模相对不大。
行业玩家类型繁多，模式打法不尽相同。从最宽泛的酒馆定义上来看，即提供 酒水为主，餐食为辅的夜间消费场所，大致可将国内酒馆连锁品牌分为三类：
1） 经济型酒馆（清吧）：海伦司、Perry’s、喜家德酒馆为代表，门店主要提供高性 价比的酒水及小食（炸鸡、薯条等），不设置舞池、卡座、调酒台等设施，为顾 客提供轻松、高性价比的饮酒环境，；2）X（餐、茶）+酒模式：贰麻酒馆、胡 桃里音乐酒馆为典型，以胡桃里为例，门店在午餐时段主要提供夫妻肺片、毛 血旺等川菜，晚市时门店会增加驻唱歌手、炫彩灯光等效果，以配合酒类产品 的售卖，拉长营业时段，提升经营坪效。在 X+酒的模式下，酒类布局是门店经 营的有机构成，即白天是餐厅，晚上化身为酒馆，在不断时段做经营效率更高 的事情；3）酒吧（偏重资产）：如苏荷酒吧、本色酒吧，酒吧内设置 DJ、驻唱、 调酒、表演等环节，客单价较清吧高，顾客画像以消费能力较强的白领、富家 子弟为主。
赛道玩家业态百花齐放，背后在于对酒馆生意的差异化理解。重资产酒吧模式 为初代酒馆的打法，通过提供门店表演服务、绚丽灯光、高端装潢等附加值服 务，将酒吧酒水以高价格售卖出去，进一步支撑门店的盈利；但随着酒吧行业 经营模式的迭代，行业打法也更加多样化，出现以海伦司为代表的经济型酒馆 和以贰麻、胡桃里为代表的“X+酒”模式，经济型酒馆依托自身高性价比产品定 位大学生等价格敏感性顾客， “X+酒”玩家则将酒馆业务作为提升坪效、拉长营 业时长的手段。酒馆行业发展至今，业态繁多呈现百花齐放的态势。我们认为， 通过本轮商业模式的迭代，酒馆行业将迎来新一轮成长期，经济型酒馆与跨界 玩家是酒馆行业的重要参与者，而消费品类的成长需要领导者的引导与带动， 在行业需求不断被培育开发的大背景下，酒馆行业未来也有希望孕育出大市值 体量的龙头公司。
经营模式：直营加盟各有千秋。结合前述章节内容，为了确保品控，国内多数 酒馆品牌（部分品牌处于跑模型阶段）如海伦司、Perry’s、COMMUNE 公社 等品牌采用直营模式，而胡桃里音乐酒馆、贰麻酒馆则直营与加盟并举，在消 费者中同样享有极高人气。
总体来看，直营模式下，酒馆龙头承担全部门店运营成本，赚取门店运营收益， 资本和人员支持下的门店扩张是其重要成长驱动核心。加盟模式下，龙头主要 盈利来源一般来自首次加盟费+持续加盟费+供应链产品加价+物流费用或其他服 务收费等，相对轻资产，但对品控和管理提出了较高要求，一旦运营不慎反而 可能影响品牌商誉，因此各有优劣。
基于自身品牌定位，酒馆品牌所处价格带也不同。以客单价为划分标准，酒馆 品牌价格定位大致可分为 3 类，高端（150 元+）、适中（100 元左右）、平价 （80 元左右）三大类。高端酒馆以胡桃里、贰麻酒馆为代表，门店装潢优良， 且配置调酒师、驻唱歌手，菜单选择较为丰富，客单价约 150 元；先启半步颠、 耍酒馆、COMMUNE 公社则价格定位偏中端，客单价约 100 元；而海伦司、 Perry’s、奈雪酒馆价格则相对平价，此类门店主打酒水+小食模式，酒水也以提 供自有品牌酒水为主，门店装修从简以有效控制成本。
品牌的不同定位，带来的不同的用户画像。以贰麻酒馆、胡桃里为例，顾客以 白领消费顾客为主，消费能力较强，对环境等因素要求较高；而海伦司、 Perry’s 由于自身平价的定位，门店顾客以大学生等相对低收入群体为主，顾客 对价格敏感程度更高。
总体来看，酒馆行业高度分散，目前龙头规模体量均不大，TOP3 仅数百家或百 余家规模，其中海伦司规模居首，直营扩张下门店规模超 500 家，定位高性价 比，其次胡桃里音乐酒馆和贰麻酒馆，定位相对偏高端，直营+加盟为主扩张。
6 餐饮品牌龙头：赛道定位模式视角看连锁扩张空间
餐饮品牌连锁扩张空间思考一：赛道分化，定位差异影响门店空间 餐饮品牌规模成长，最终都追求营收与盈利规模成长，其中营收规模的提升核 心看门店规模和单店贡献，我们首先关注门店规模不同赛道、定位下的特点：
赛道规律：越易标准化的赛道，单一品牌连锁扩张空间相对越大。快餐、休闲 饮料由于相对易标准化、连锁化，故单一品牌门店空间相对较高。正餐的天花 板则相对更受限（但单店规模可观），仅火锅、西餐相对易标准规模空间更高。
具体来看，快餐、休闲饮料品类均有不少品牌依靠单一品牌实现门店规模数千 家，如快餐中的肯德基、麦当劳、德克士、张亮/杨国福麻辣烫等以及休闲饮 料中的星巴克，书亦烧仙草、古茗等，其中华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城等品 牌门店规模均破万，而正餐中门店规模超过千家品牌基本仅必胜客、海底捞 （此外呷哺呷哺门店规模近千家），且二者分别系西式正餐、火锅的代表，而 其他类似西贝、绿茶等地方菜正餐品牌门店规模仅数百家。当然，目前的规模 并非代表终局，未来仍有进一步提升空间，只是对其品牌势能、管理半径也提 出进一步的要求。此外，目前太二酸菜鱼规模 300 多家，但仍处于快速扩张期， 与其休闲餐厅&类火锅特点相关。
正餐：中央厨房推广助力正餐品牌连锁扩张，但正餐需求本身更趋多元。细分 定位个性化品牌更容易实现品牌认知，但做大后也可能面临受众范围扩容的压 力，本质个性化与规模化难兼得。结合全文梳理，我们更倾向于认为，100、 500、1000、2000 家是正餐不同阶段突破的关键点：地方菜品牌规模上百相 对不易，300-500 家可能就需要面临不小的考验（类火锅相对可更高）；火锅、 西餐品牌超过 1000 家后，品牌定位、受众与个性化等需要平衡，超过 2000 家则更需要管理突破和机制创新。目前正餐尚没有规模能超过 3000 家的单一 品牌。未来不排除有，但非常考验单一品牌的管理和迭代能力。
快餐与休闲饮料：快餐和休闲饮料品牌门店空间通常更高。其中快餐等重效率， 因此供应链优化和店型优化打磨是关键，其品牌对数字化、会员管理、外卖更 为关注。休闲饮料品牌定位差异，中高端对品牌势能有较高要求，中低端关注 性价比与规模卡位。结合前文，定位平价+加盟扩张+管理激励良好的品牌龙头 规模过万店，但万店后的突破对供应链、管控等提出新要求。中端定位规模数 千家的品牌不少，但多数偏加盟，对于偏直营扩张的快餐、休闲饮料品牌，破 千家本已优秀，万店有挑战，但优秀管理和品牌迭代重塑也有望带来新超越。
酒馆：行业高度分散，目前龙头规模体量均不大，TOP3 仅数百家或百余家规 模，其中海伦司规模居首，直营扩张下门店规模超 500 家，定位高性价比，其 次胡桃里音乐酒馆和贰麻酒馆，定位相对偏高端，直营+加盟为主扩张。
定位与规模：一般而言，门店规模与其价格定位呈现金字塔规律。越满足大众 需求，追求平价定位的品牌，需求较高，可多元下沉，通常门店规模越高。类 似蜜雪冰城、华莱士、正新鸡排等均定位较低端，依托加盟扩张门店过万。其 次中端定位也有大量门店规模超千家的品牌，但目前暂无规模过万的品牌。其 三，高端定位，则规模可能相对受制，但这也取决于市场发展和消费升级的情 况。需要说明的是，正餐赛道由于就餐环境等要求，低端定位较少。与之相应 的，纯高端快餐品牌相对也较少。因为人们对快餐核心的诉求在于性价比。
餐饮品牌连锁扩张空间思考二：模式差异，规模核心
由于餐饮品牌企业营收规模=门店规模*单店贡献，我们进一步结合单店贡献进 行分析。具体来看，直营模式下，单店贡献=单店营收；加盟模式下，单店贡 献主要看供应链收益和加盟费贡献。直营重品牌，单体规模更高，有助于控品 质，有效掌控数据，确保品牌口碑；加盟对连锁规模扩张，尤其在其本身资金 相对有限的情况下连锁扩张意义重大。本质各有千秋。具体来看，前端极简的 品类通常倾向于加盟模式，如西式快餐、中低端咖啡茶饮，而前端服务更重、 运营难度更高的正餐、高端休闲饮料则更偏直营模式。
从国内餐饮龙头来看，单一品牌角度，参考 2019/2020 年收入（RMB）及 2020 年门店数，肯德基（400 亿上下，8000 多家门店）、海底捞（250 多亿， 近 1300 家）、星巴克（疫情前近 200 亿，门店规模近 5000 家）、麦当劳、必 胜客（100 亿上下，规模 2400 家左右）等品牌跻身百亿俱乐部；正餐品牌西 贝莜面村（直营，规模 300 多家），快餐品牌老乡鸡（直营，规模近千家）、华 莱士（加盟，规模超万家）等、休闲饮料品牌蜜雪冰城（加盟，规模超万家）、 喜茶（直营，规模近 700 家）、奈雪（直营，规模近 500 家）等处数十亿俱乐 部。从收入角度，直营强品牌有一定相对优势，其中，海底捞作为本土品牌， 大店模型下仍能门店规模过千，跻身餐饮百亿集团，品牌定位、激励、平台有 其独到之处，目前疫情持续+快速扩张下确实也让公司面临了不小的考验。
加盟是一把双刃剑，多元演绎带来新看点。对于很多品牌，资金资源限制下， 加盟扩张对其规模成长意义重大（有些赛道没有规模生存都难），模式也日益 多元，呈现多业态发展、规模化提升、数字化创新的特点。依照品牌商参与度， 可划分为类直营模式、合营模式、供货模式、品牌加盟四种类型。麦当劳、肯 德基（不从 0 开始）加盟方式接近类直营，；蜜雪冰城、正新鸡排等主要采取供货方式，供应链收益为主+设备装修及固定加盟费等。此外，品牌方们会结 合自身发展特点，探索别具特色的加盟模式，如华莱士主要采用合营模式，只 对内部员工加盟，不做对外招商，属“管理上的直营，实质上的加盟”，助力 扩张，2018 年突破万店，形成渠道核心优势。
简言之，加盟系品牌规模扩张 利器，但能否用好加盟，怎么加盟，非常考验各个品牌管理能力和加盟体系设 计。同时，从品牌商收益的角度，目前主要来自供应链等收益，核心需要通过 自建供应链及物流支持，让加盟商对其供应链形成高度依赖，这一是取决于产 品与品类特点（是否有价格优势，配送优势），另一方面也取决于其数字化管 控。如果能将供应链优势做大极致，且品类特点下加盟商高度依赖供应链，则 品牌商的盈利成长仍然可观。
总体来看，盈利模式、拓展模式、管控模式共同构成连锁餐饮的商业模式。其 中，赛道+定位特征+组织力特点决定了连锁餐饮规模化扩张合适的拓展模式， 而拓展模式又影响品牌的盈利模式及管控模式。
餐饮品牌连锁扩张空间思考三：发展阶段与周期差异
除了赛道、定位、模式等因素外，餐饮品牌发展有其阿尔法特征，核心看品牌 塑造、运营管控、激励机制，其中不同阶段不同规模下侧重可能各有不同。 首先看品牌生命周期。一般而言的消费品牌周期，对连锁餐饮品 牌，考虑其发展周期。总体来看，餐饮品牌连锁扩张 在不同阶段面临不同考验，需要突破不同壁垒，方能有助于其空间延伸。
品牌初创期（1~50/100）：摸索确定品牌定位，打造优良的单店模型。这一时 期首先需要确立品牌的定位。回溯龙头企业发展历程，成功的品牌一般都是成 为消费者这一品类的首选或主要品牌。因此品牌选择首先需要强化品类认知， 如星巴克=咖啡，肯德基=炸鸡汉堡，海底捞=火锅等，同时并赋予其特定内涵， 如星巴克=咖啡&社交空间，海底捞=火锅&极致服务等，必胜客=披萨&欢乐聚 会餐厅等。其次围绕定位，品牌需要打造优良的单店模型。单店模型的盈利能 力和对选址的普适性对品牌扩张具有核心支持。
如果单店模型对选址要求较高， 或者盈亏平衡要求的流量等相对较高，则可能影响其扩张空间。对于不同业态， 这一阶段可能对应 1~10、1~50、1~100 的门店扩张规模。但传统餐饮品牌和 新餐饮品牌可能这一阶段发展差异，传统品牌前期资本介入有限，靠自身积累 为主，发展较慢，但成功者往往可厚积薄发，为快速扩张奠基；新餐饮品牌依 托资本较早介入，这一时间可能相对较快，但后续品牌势能也需要更多元检验。
快速扩张期（突破百家或千家）：当单店模型和品牌定位初步验证，品牌有望 进入快速扩张期，其平台搭建，供应链、人员培养和激励机制开始成形，不同 直营或加盟扩张模式需要的组织框架不同。从龙头过往经验来看，如果品牌势 能充分，厚积薄发下加速期最为靓丽，往往可以规模扩张和同店增长共赢，也是成长溢价最显著的阶段。当然，如果前期打磨 不充分，品牌势能不足，这个时期也可能充满波折，需要不断试错调整，纠错 成本也相应更高。
稳定调整期：这一时期连锁餐饮品牌已逐步在行业占得一席之地，但后续成长 如何将品牌生态化，适应人群更加多元化，谋求第二曲线新增长是新的难题。 这一时期也开始面临品牌老化的压力，如何进一步适时调整也考验管理团队的 综合能力。有的可能选择孵化新品牌，新的第二增长曲线，也有的选择既有店 型调整，不同区域适应不同的店型，满足不同区域或不同人群的需要。这个过 程中，如果调整得当，乐观情况下品牌有望换发第二成长；中性情况下可能进 入稳定成熟期，同店基本持平，每年保持个位数的门店扩张速度；悲观情况则 可能进入品牌老化和衰退阶段。星巴克、肯德基等是其中的成功者，但也有一 些品牌就此退出。
综合来看，结合门店扩张与同店增长，传统餐饮品牌与新餐饮消费品牌发展可 能有差异。
传统餐饮龙头：厚积薄发谋成长。前期往往需要 10 年以上的时间进行试错与 模型打磨，伴随品牌势能逐步建立，同店增速相应起步，门店布局尤其稳健； 待品牌验证充分后，同店高位增长，门店才开启快速扩张。强品牌势能下课实 现同店表现和门店扩张共振。后续随门店进一步加密，同店收入的增速可能有所下滑，利润率回归较为合理水平，品牌仍能够进行良性扩张。此后，伴随管 理半径扩大及市场迭代下的模型老化，如果品牌势能下降或者需求与开店供给 不能有效配合，则可能同店收入下滑持续压力，新店对老店分流加重，甚至进 入只增收不增利的陷阱，门店面临扩张瓶颈；而同店能否再次回归增长，是门 店重返扩张的关键，也影响品牌生命力的延续。
新餐饮品牌：先谋出圈再谋成长。在信息化及资本早期介入下，部分新餐饮品 牌依托其特定品牌人设，借助某一创新（装修风格、营销、菜品等）将品牌迅 速打响，单店表现初期表现可能极为突出，资本介入下几年就可能就开启较快 门店扩张。数字化升级、供应链及配送日趋成熟、优质物业引流需求下的租金 红利等因素都有其影响，此外部分新餐饮品牌系成熟餐饮企业孵化，本身供应 链等相对成熟，也可以助力其较快扩张。但随着新餐饮品牌逐步扩张，同店表 现可能逐步回归理性并趋稳，但只要品牌势能良好，单店模型效率优良，仍有 望支撑其持续门店扩张。时代不同发展差异，由于当下资金与人员壁垒相对更 低，好模式、好产品在短期内更容易被模仿。当下，新品牌快速抢占消费者心 智和市场份额尤为关键，较快拥抱资本也顺利成章，但也可能提高新品牌短期 内的试错成本，在后续快速扩张期面临更多考验。
综合来看，无论传统餐饮品牌还是新餐饮品牌，要拉长生命周期，一是品牌势 能要持续强化，二是紧扣产品与运营。通过不断强化产品创新、提升运营效率、 把控供应链等，以资本作为良性加速器，从而有望向成为常青品牌迈进。
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精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站
